Технология создания и развития эффективного бизнеса > Опыт в создании и развитии бизнеса > Создание и развитие компании «Медэк Старз»
В 2013-м году я бросил учиться на втором курсе Воронежского государственного университета. У меня появилась возможность поработать вместе с опытным и авторитетным бизнесменом, поэтому мне показалось, что это мое решение вполне логичное и обоснованное.
Это бизнесмен в том время импортировал в Россию самолеты премиум класса. За рубежом он их покупал на аукционах по дешевке, а здесь продавал с приличной наценкой.
Вместе мы начали заниматься поставками мото-экипировки. Вскоре я съездил в Москву на одну из конференций. Я сразу понял, что в Москве гораздо больше перспектив для развития бизнеса, чем в Воронеже. Поэтому уже через 2 недели после возвращения с конференции я переехал жить в Москву и продолжил там развивать наш совместный (с вышеупомянутым Воронежским предпринимателем) бизнес. В то время у меня было совсем немного денег и очень маленький оклад (10 тыс. руб.), поэтому я поселился в хостеле.
В этом хостеле я познакомился с парнем, который занимался продажами медицинского оборудования. Этот парень рассказал мне про золотые горы – якобы можно купить медоборудование за 20 тыс. $, а продать за 100 тыс. $. Сейчас-то я уже знаю, что все подобные «супер-предложения» – обычный развод, но тогда я был еще слишком молод и неопытен, чтобы сразу понять что к чему.
В общем, мы решили запустить совместный бизнес по продаже медицинского оборудования. Каждому из нас в этом бизнесе принадлежала треть бизнеса: бизнесмену из Воронежа, моему приятелю из хостела и мне.
Воронежский предприниматель не принимал участия в оперативном управлении, но он инвестировал в новый бизнес. Я стал генеральным директором новой компании, а мой новый знакомый из хостела – директором по продажам. Стоит отметить, что очень часто при создании малого бизнеса в нем работает буквально пара человек, но у всех их сразу же появляется крутая должность – как правило все какие-нибудь директора)).
Мы создали сайт для новой компании, провели все необходимые работы, которые нужно выполнить перед запуском бизнеса и начали работать.
Первую сделку мы смогли реализовать только через 5 месяцев. На ней мы заработали 200 тыс. руб. чистой прибыли. При этом мой новый знакомый из хостела параллельно продолжал работать там, где работал раньше до запуска нашего совместного бизнеса.
У нас была договоренность о том, что по 1/4 прибыли получает каждый из трех бизнес-партнеров, а 1/4 остается в компании для развития бизнеса. Но наш новый бизнес-партнер вдруг захотел получить половину от прибыли. Мы решили выплатить ему половину от прибыли, а также добавить еще 20 тыс. руб., но при этом вывести из бизнеса.
После этого я столкнулся с проблемой отсутствия опыта в продажах медицинского оборудования, поскольку до выхода из бизнеса третьего бизнес-партнера продажами занимался именно он.
Поэтому мне пришлось разбираться во всех тонкостях, связанных с продажами медоборудования. В частности, я обратил внимание на один нюанс, связанный с НДС. Медицинское оборудование не облагается НДС, но если оно приобретается в лизинг, то при этом возникает НДС. Оказалось, что можно было легально избавиться от НДС при совершении лизинговых сделок при поставках медоборудования. Так что мы начали сотрудничать с одной очень крупной лизинговой компанией.
Одним из первых партнеров-вендоров, с которым я вел переговоры, был General Electric (GE). Помню, как я пытался преподнести нас как очень крутую компанию. Тоже самое я пытался сделать и в отношении той самой крупной лизинговой компании.
Да, есть такой прием, которым может пользоваться только что созданная небольшая компания, когда нужно взаимодействовать с бизнес-партнерами, которые являются гораздо более крупными и опытными.
В общем, получилось так, что мы оказались в такой ситуации, когда вроде как есть и клиент, и поставщик, а у нас еще не было никакой инфраструктуры, которая позволила бы реализовать сделку.
В то время я получал 35 тыс. руб. в месяц. Мой партнер по бизнесу (тот самый Воронежский предприниматель) пообещал, что теперь я будут получать 150 тыс. руб. С одной стороны, для меня это был очень большой рост заработка, но с другой стороны я понимал, что основная прибыль от всех сделок будет доставаться моему бизнес-партнеру, а также лизинговой компании, с которой мы планировали сотрудничать.
Мне тогда был 21 год, но я понимал, что за все буду отвечать я, а львиная доля прибыли будет доставаться моему бизнес-партнеру и лизинговой компании. Поэтому я поднял вопрос о дальнейшей работе без моего Воронежского бизнес-партнера.
Он мне поставил условие, по которому я должен был ему выплатить 10 тыс. $ и 300 тыс. руб. В таком случае этот бизнес теперь был бы полностью моим.
У меня тогда не было таких денег, а мой бизнес-партнер стал недвусмысленно намекать на то, что он «решает вопросы» методами, которые активно использовались в дикие 90-е прошлого столетия. Проще говоря, братва уже была заряжена и ждала команды «фас». Ситуация была очень критической, но все-таки мой бизнес-партнер поверил в то, что я смогу вернуть ему те деньги, которые он запросил, за то, чтобы бизнес стал полностью моим.
В такой ситуации я поступил следующим образом: поднял все мои контакты, которые у меня были и стал думать о том, как я могу их использовать для того, чтобы заработать денег. В подобных случаях не должно быть никаких стеснений – нужно обращаться ко всем, кто хотя бы теоретически может помочь.
К тому моменту времени у нас был сайт-визитка, который был создан в помощь тому парню из хостела, который у нас занимался продажами медоборудования. За год работы мы получили с этого сайта 3 заявки на медицинское оборудование. Я стал звонить этим потенциальных клиентам, чтобы выяснить детали их заявок.
Одна из этих трех компаний попросила счет на медицинский аппарат, который стоил 1 млн. руб. Я тогда работал из дома, поэтому мне не нужно было тратиться на аренду офиса. К тому же закупочная цена по данной сделке составляла около 500 тыс. руб.
Уже потом я понял, что нельзя устанавливать такую большую маржинальную рентабельность при определении продажной цены. Как выяснилось, данная компания-заказчик зарабатывала очень хорошие деньги на своем бизнесе, поэтому не очень-то заморачивалась по поводу закупочной цены. В общем, эта сделка мне очень помогла.
Деньги, заработанные на этой поставке, я стал вкладывать в сайт, контекстную рекламу в основных поисковых системах и т.д. При этом я столкнулся вот с какой проблемой – оказывается в Гугле нельзя рекламировать продажу медицинского оборудования, поскольку ведение такого бизнеса требует профессиональных навыков.
Положительным для моего бизнеса фактором стало то, что в 2014 году был скачок валюты в результате чего через некоторое врем на все медицинское оборудование резко подскочили цены, поскольку почти все оно импортное, но я успел на этом сыграть.
Поэтому я сумел рассчитаться со своим бизнес-партнером, не смотря на то, что курс доллара подрос в два раза. Причем я отдал долг с учетом процентов – я счел это справедливым.
До декабря 2014 года продажи были примерно на уровне 1 млн. руб. в месяц. А в декабре продажи составили 21 млн. руб. Из-за резкого роста курса валюты многие клиенты стали срочно закупать медицинское оборудования, на которое цена пока еще не успела повыситься.
Я по-прежнему работал один. Я понимал, что уже уперся в потолок, поэтому нужно было расширять штат сотрудников. У меня было несколько нервных срывов из-за переработок. Я много раз обращался к врачу, поскольку реально опасался за свое здоровье. К счастью, все обошлось.
Я открыл офис и нанял первых сотрудников, но все пошло не так, как раньше. Я понял, что мои сотрудники не так заинтересованы в развитии бизнеса, как я.
Кроме того, всплеск продаж завершился, поэтому 2015-2016 были тяжелыми годами. К тому же у меня не было опыта в управлении людьми.
Я считаю, что нужно быть крупным, чтобы переживать такие моменты. Ведь когда компания является достаточно крупной она может напрямую работать с заводами и получать дополнительные скидки.
В тот период развития компании основной упор я сделал на рост выручки даже в ущерб прибыли. Поскольку корпоративная стратегия компании была направлена на рост оборота, то и бонусы менеджеров были привязаны именно к этому показателю.
Одного из менеджеров, который пришел в компанию в то время, я потом сделал своим бизнес-партнером, выделив ему долю в бизнесе.
Вообще, когда компания растет и нуждается в новых сотрудниках, можно воспользоваться одним приемом, который, возможно, кто-то сочтет неэтичным. Но мне кажется, что малому бизнесу на стадии развития нужно использовать любые законные методы для того, чтобы, как говорится, встать на ноги и закрепиться на своем рынке.
Многие кадровые агентства сейчас работают с отсрочкой оплаты. Этим можно воспользоваться. Речь идет о том, что можно месяц поюзать профи, много от них получить, а потом с ними расстаться, ну или оставить на выгодных для себя условиях, если они согласятся, принимая во внимания возможный крутой карьерный рост (если стартап быстро развивается, то такое вполне возможно)ю
С помощью одного из кадровых агентств я нашел профессионала с успешным опытом работы. Честно говоря, в то время я сам бы к себе не пошел на работу)). Этого профи я смог заполучить всего лишь за 50 тыс. руб. в месяц, хотя он изначально запрашивал гораздо больше. Работа в моей компании ему показалась очень перспективной, и он в итоге не прогадал.
Вообще, у нас все топ-менеджеры поднимались с самого низу. Это один из принципов развития нашей компании.
Мы активно вкладывали в сайт, бренд, свою CMS (Content Management System – система управления контентом сайта), свою CRM (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами) и т.д. Затраты на все эти мероприятия составили 45 млн. руб.
После таких вложений мы изменили стратегию компании. Теперь ключевым стратегическим показателем нашей компании стала прибыль. Соответственно и схемы мотивации мы переработали с учетом новой стратегии. Часть инвестиционных вложений в развитие мы отбили. По моим оценкам на конец 2017 года из инвестиционных вложенных в размере 45 млн. руб. большую часть мы вернули, поэтому нам осталось отбить еще примерно 10 млн. руб.
Один из принципов работы моей компании – не допускать уголовных рисков. Все мы знаем как в нашей стране реализуется большинство госконтрактов, поэтому мы не участвуем в таких контрактах, в которых присутствует, так сказать, дополнительная мотивация чиновников, участвующих в выполнении этих контрактов.
По нашим оценкам в медицине примерно 20%, так сказать, чистых тендеров, поэтому мы все-таки создали отдел по работе с государственными контрактами.
В 2017-м году мы еще открыли отдел по работе с партнерами (дилерами). Данный отдел возглавил выходец из «Депо-компьютерс». Он искал работу с окладом в 5 тыс. евро, но мне каким-то чудом удалось его уговорить работать в моей компании за 50 тыс. руб. в месяц с перспективой карьерного роста и роста уровня оплаты труда. Он сейчас зарабатывает больше, чем изначально хотел. Его отдел сейчас приносит примерно 200 млн. руб. выручки в год.
Я уверен в том, что если ты сам веришь в перспективу своего дела, то тебе и твои сотрудники поверят. В таком случае действительно можно привлечь опытных профессионалов на не очень выгодных для них условиях (на момент начала сотрудничества), но с перспективой роста.
В 2019-м году выручка нашей компании составит от 800 до 900 млн. руб. Я считаю, что в одиночку большую корпорацию создать невозможно. Да, можно одному начинать бизнес, но в какой-то момент времени нужно расширяться, иначе ничего не получится.
Сейчас в нашей компании есть три бизнес-партнера. Мы и дальше будет использовать опционные схемы для перспективного развития нашей компании.
Для улучшения нашей деятельности сейчас по каждому клиенту мы мониторим около 80 параметров. Я стараюсь привлекать сотрудников, которые умнее меня, чтобы компенсировать мои минусы.
Сейчас в нашей компании работает около 40 человек. Стоит отметить, что в нашей отрасли это примерно на 60% меньше, чем в других компаниях, которые достигли таких же оборотов. Мы сумели добиться такой эффективности в работе благодаря автоматизации почти всех рутинных операций.
У нас в штате сейчас работает 4 программиста, а также несколько ИТишников. Я полагаю, что если у компании годовой оборот превышает 100 млн. руб., то должен быть человек, отвечающий за цифровизацию бизнеса, иначе будут проблемы. Мы планируем максимально автоматизировать все бизнес-процессы, даже продажи.
В какой-то момент времени я понял, что можно выделяться среди конкурентов, используя эффективные инструменты, применяемые на других рынках. Можно их попробовать применять в своей работе и тогда, оказавшись первыми, вы сможете их использовать сравнительно дешево, но эффективно.
Мы первые в своей отрасли стали использовать видеоролики и развивать свой youtube-канал.
В 2016-м году вместо лэндинга мы сделали нормальный, полноценный сайт, который можно продвигать. В 2020-м году мы планируем создать представительства в двух странах.
Еще один из моих принципов – не лезть в ту область, о которой не знаешь около 100%. Поэтому у нас пока нет планов развития собственного производства.
Мы планируем развиваться в сторону сервиса, а не производства.
У нас есть конкуренты с годовой выручкой более 10 млрд. руб., но в основном это компании, выполняющие госконтракты. Если же рассматривать компании, работающие с частными клиентами, то наша организация является самой мощной мульти-брендовой компанией.
На каждый период планирования мы устанавливаем определенные значения стратегических показателей. Если эти показатели выполняются, то половину прибыли мы направляем на дивиденды, а половину – на развитие компании. Если стратегические показатели не выполняются, то 100% чистой прибыли мы оставляем на развитие компании.
Что касается развития, то сейчас мы прорабатываем проект развития, связанный с созданием глобального маркет-плэйс. Планируем через интернет организовать сложные сделки по продаже различного оборудования.
Кроме того, пока мы занимаемся не всем медицинским оборудование. Пока в нашей продуктовой линейке нет оборудования для хирургии, косметологии, стоматологии и т.д.
Мы начинали с УЗИ-аппаратов. Это не так сложно. Кроме того, если нам задают какие-то сложные технические вопросы, то мы оперативно передаем их продакт-менеджеру производителя и быстро получаем ответ, необходимый нашим клиентам.
Мы себя больше позиционируем как помощник при выборе оборудования. Конечно же, внутреннего устройства оборудования мы детально не знаем, но в этом и нет необходимости. Наша задача – порекомендовать то, что нужно клиентам, чтобы они не переплачивали за избыточные для них функции, предложить им различные лизинговые программы и т.д.
Также мы планируем развивать стратегическое партнерство с лизинговыми компаниями.
Мы принципиально развиваемся за счет собственных средств. У нас нет инвесторов, и мы пока не планируем их привлекать для развития нашего бизнеса.
Мы и кредитные ресурсы не привлекаем. Используем только овердрафт, да и то редко.
Кстати, я считаю, что когда у предпринимателя мало денег, то он их потратит гораздо эффективнее, чем в случае, когда денег в избытке.
Вообще-то в 2016-м году мы занимались поиском инвестора, но ничего хорошего из этой идеи не получилось, а даже наоборот. Этот так называемый инвестор хотел отжать у нас бизнес, но нам удалось от него отбиться.
Кстати, в этом году нам кое-что и от налоговой прилетело. Есть вероятность, что к этому приложил руку тот самый несостоявшийся инвестор. Нам удалось успешно решить и эту проблему.
Вообще, нужно отметить, что бизнес без проблем скорее всего существовать не может. Поэтому одна из важнейших задач предпринимателя состоит в том, чтобы уметь защищать свой бизнес от различных нападок из внешней среды (конкуренты, контролирующие органы, инвесторы, банки и т.д.).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Создание и развитие компании «Медэк Старз»
В 2013-м году я бросил учиться на втором курсе Воронежского государственного университета. У меня появилась возможность поработать вместе с опытным и авторитетным бизнесменом, поэтому мне показалось, что это мое решение вполне логичное и обоснованное.
Это бизнесмен в том время импортировал в Россию самолеты премиум класса. За рубежом он их покупал на аукционах по дешевке, а здесь продавал с приличной наценкой.
Вместе мы начали заниматься поставками мото-экипировки. Вскоре я съездил в Москву на одну из конференций. Я сразу понял, что в Москве гораздо больше перспектив для развития бизнеса, чем в Воронеже. Поэтому уже через 2 недели после возвращения с конференции я переехал жить в Москву и продолжил там развивать наш совместный (с вышеупомянутым Воронежским предпринимателем) бизнес. В то время у меня было совсем немного денег и очень маленький оклад (10 тыс. руб.), поэтому я поселился в хостеле.
В этом хостеле я познакомился с парнем, который занимался продажами медицинского оборудования. Этот парень рассказал мне про золотые горы – якобы можно купить медоборудование за 20 тыс. $, а продать за 100 тыс. $. Сейчас-то я уже знаю, что все подобные «супер-предложения» – обычный развод, но тогда я был еще слишком молод и неопытен, чтобы сразу понять что к чему.
В общем, мы решили запустить совместный бизнес по продаже медицинского оборудования. Каждому из нас в этом бизнесе принадлежала треть бизнеса: бизнесмену из Воронежа, моему приятелю из хостела и мне.
Воронежский предприниматель не принимал участия в оперативном управлении, но он инвестировал в новый бизнес. Я стал генеральным директором новой компании, а мой новый знакомый из хостела – директором по продажам. Стоит отметить, что очень часто при создании малого бизнеса в нем работает буквально пара человек, но у всех их сразу же появляется крутая должность – как правило все какие-нибудь директора)).
Мы создали сайт для новой компании, провели все необходимые работы, которые нужно выполнить перед запуском бизнеса и начали работать.
Первую сделку мы смогли реализовать только через 5 месяцев. На ней мы заработали 200 тыс. руб. чистой прибыли. При этом мой новый знакомый из хостела параллельно продолжал работать там, где работал раньше до запуска нашего совместного бизнеса.
У нас была договоренность о том, что по 1/4 прибыли получает каждый из трех бизнес-партнеров, а 1/4 остается в компании для развития бизнеса. Но наш новый бизнес-партнер вдруг захотел получить половину от прибыли. Мы решили выплатить ему половину от прибыли, а также добавить еще 20 тыс. руб., но при этом вывести из бизнеса.
После этого я столкнулся с проблемой отсутствия опыта в продажах медицинского оборудования, поскольку до выхода из бизнеса третьего бизнес-партнера продажами занимался именно он.
Поэтому мне пришлось разбираться во всех тонкостях, связанных с продажами медоборудования. В частности, я обратил внимание на один нюанс, связанный с НДС. Медицинское оборудование не облагается НДС, но если оно приобретается в лизинг, то при этом возникает НДС. Оказалось, что можно было легально избавиться от НДС при совершении лизинговых сделок при поставках медоборудования. Так что мы начали сотрудничать с одной очень крупной лизинговой компанией.
Одним из первых партнеров-вендоров, с которым я вел переговоры, был General Electric (GE). Помню, как я пытался преподнести нас как очень крутую компанию. Тоже самое я пытался сделать и в отношении той самой крупной лизинговой компании.
Да, есть такой прием, которым может пользоваться только что созданная небольшая компания, когда нужно взаимодействовать с бизнес-партнерами, которые являются гораздо более крупными и опытными.
В общем, получилось так, что мы оказались в такой ситуации, когда вроде как есть и клиент, и поставщик, а у нас еще не было никакой инфраструктуры, которая позволила бы реализовать сделку.
В то время я получал 35 тыс. руб. в месяц. Мой партнер по бизнесу (тот самый Воронежский предприниматель) пообещал, что теперь я будут получать 150 тыс. руб. С одной стороны, для меня это был очень большой рост заработка, но с другой стороны я понимал, что основная прибыль от всех сделок будет доставаться моему бизнес-партнеру, а также лизинговой компании, с которой мы планировали сотрудничать.
Мне тогда был 21 год, но я понимал, что за все буду отвечать я, а львиная доля прибыли будет доставаться моему бизнес-партнеру и лизинговой компании. Поэтому я поднял вопрос о дальнейшей работе без моего Воронежского бизнес-партнера.
Он мне поставил условие, по которому я должен был ему выплатить 10 тыс. $ и 300 тыс. руб. В таком случае этот бизнес теперь был бы полностью моим.
У меня тогда не было таких денег, а мой бизнес-партнер стал недвусмысленно намекать на то, что он «решает вопросы» методами, которые активно использовались в дикие 90-е прошлого столетия. Проще говоря, братва уже была заряжена и ждала команды «фас». Ситуация была очень критической, но все-таки мой бизнес-партнер поверил в то, что я смогу вернуть ему те деньги, которые он запросил, за то, чтобы бизнес стал полностью моим.
В такой ситуации я поступил следующим образом: поднял все мои контакты, которые у меня были и стал думать о том, как я могу их использовать для того, чтобы заработать денег. В подобных случаях не должно быть никаких стеснений – нужно обращаться ко всем, кто хотя бы теоретически может помочь.
К тому моменту времени у нас был сайт-визитка, который был создан в помощь тому парню из хостела, который у нас занимался продажами медоборудования. За год работы мы получили с этого сайта 3 заявки на медицинское оборудование. Я стал звонить этим потенциальных клиентам, чтобы выяснить детали их заявок.
Одна из этих трех компаний попросила счет на медицинский аппарат, который стоил 1 млн. руб. Я тогда работал из дома, поэтому мне не нужно было тратиться на аренду офиса. К тому же закупочная цена по данной сделке составляла около 500 тыс. руб.
Уже потом я понял, что нельзя устанавливать такую большую маржинальную рентабельность при определении продажной цены. Как выяснилось, данная компания-заказчик зарабатывала очень хорошие деньги на своем бизнесе, поэтому не очень-то заморачивалась по поводу закупочной цены. В общем, эта сделка мне очень помогла.
Деньги, заработанные на этой поставке, я стал вкладывать в сайт, контекстную рекламу в основных поисковых системах и т.д. При этом я столкнулся вот с какой проблемой – оказывается в Гугле нельзя рекламировать продажу медицинского оборудования, поскольку ведение такого бизнеса требует профессиональных навыков.
Положительным для моего бизнеса фактором стало то, что в 2014 году был скачок валюты в результате чего через некоторое врем на все медицинское оборудование резко подскочили цены, поскольку почти все оно импортное, но я успел на этом сыграть.
Поэтому я сумел рассчитаться со своим бизнес-партнером, не смотря на то, что курс доллара подрос в два раза. Причем я отдал долг с учетом процентов – я счел это справедливым.
До декабря 2014 года продажи были примерно на уровне 1 млн. руб. в месяц. А в декабре продажи составили 21 млн. руб. Из-за резкого роста курса валюты многие клиенты стали срочно закупать медицинское оборудования, на которое цена пока еще не успела повыситься.
Я по-прежнему работал один. Я понимал, что уже уперся в потолок, поэтому нужно было расширять штат сотрудников. У меня было несколько нервных срывов из-за переработок. Я много раз обращался к врачу, поскольку реально опасался за свое здоровье. К счастью, все обошлось.
Я открыл офис и нанял первых сотрудников, но все пошло не так, как раньше. Я понял, что мои сотрудники не так заинтересованы в развитии бизнеса, как я.
Кроме того, всплеск продаж завершился, поэтому 2015-2016 были тяжелыми годами. К тому же у меня не было опыта в управлении людьми.
Я считаю, что нужно быть крупным, чтобы переживать такие моменты. Ведь когда компания является достаточно крупной она может напрямую работать с заводами и получать дополнительные скидки.
В тот период развития компании основной упор я сделал на рост выручки даже в ущерб прибыли. Поскольку корпоративная стратегия компании была направлена на рост оборота, то и бонусы менеджеров были привязаны именно к этому показателю.
Одного из менеджеров, который пришел в компанию в то время, я потом сделал своим бизнес-партнером, выделив ему долю в бизнесе.
Вообще, когда компания растет и нуждается в новых сотрудниках, можно воспользоваться одним приемом, который, возможно, кто-то сочтет неэтичным. Но мне кажется, что малому бизнесу на стадии развития нужно использовать любые законные методы для того, чтобы, как говорится, встать на ноги и закрепиться на своем рынке.
Многие кадровые агентства сейчас работают с отсрочкой оплаты. Этим можно воспользоваться. Речь идет о том, что можно месяц поюзать профи, много от них получить, а потом с ними расстаться, ну или оставить на выгодных для себя условиях, если они согласятся, принимая во внимания возможный крутой карьерный рост (если стартап быстро развивается, то такое вполне возможно)ю
С помощью одного из кадровых агентств я нашел профессионала с успешным опытом работы. Честно говоря, в то время я сам бы к себе не пошел на работу)). Этого профи я смог заполучить всего лишь за 50 тыс. руб. в месяц, хотя он изначально запрашивал гораздо больше. Работа в моей компании ему показалась очень перспективной, и он в итоге не прогадал.
Вообще, у нас все топ-менеджеры поднимались с самого низу. Это один из принципов развития нашей компании.
Мы активно вкладывали в сайт, бренд, свою CMS (Content Management System – система управления контентом сайта), свою CRM (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами) и т.д. Затраты на все эти мероприятия составили 45 млн. руб.
После таких вложений мы изменили стратегию компании. Теперь ключевым стратегическим показателем нашей компании стала прибыль. Соответственно и схемы мотивации мы переработали с учетом новой стратегии. Часть инвестиционных вложений в развитие мы отбили. По моим оценкам на конец 2017 года из инвестиционных вложенных в размере 45 млн. руб. большую часть мы вернули, поэтому нам осталось отбить еще примерно 10 млн. руб.
Один из принципов работы моей компании – не допускать уголовных рисков. Все мы знаем как в нашей стране реализуется большинство госконтрактов, поэтому мы не участвуем в таких контрактах, в которых присутствует, так сказать, дополнительная мотивация чиновников, участвующих в выполнении этих контрактов.
По нашим оценкам в медицине примерно 20%, так сказать, чистых тендеров, поэтому мы все-таки создали отдел по работе с государственными контрактами.
В 2017-м году мы еще открыли отдел по работе с партнерами (дилерами). Данный отдел возглавил выходец из «Депо-компьютерс». Он искал работу с окладом в 5 тыс. евро, но мне каким-то чудом удалось его уговорить работать в моей компании за 50 тыс. руб. в месяц с перспективой карьерного роста и роста уровня оплаты труда. Он сейчас зарабатывает больше, чем изначально хотел. Его отдел сейчас приносит примерно 200 млн. руб. выручки в год.
Я уверен в том, что если ты сам веришь в перспективу своего дела, то тебе и твои сотрудники поверят. В таком случае действительно можно привлечь опытных профессионалов на не очень выгодных для них условиях (на момент начала сотрудничества), но с перспективой роста.
В 2019-м году выручка нашей компании составит от 800 до 900 млн. руб. Я считаю, что в одиночку большую корпорацию создать невозможно. Да, можно одному начинать бизнес, но в какой-то момент времени нужно расширяться, иначе ничего не получится.
Сейчас в нашей компании есть три бизнес-партнера. Мы и дальше будет использовать опционные схемы для перспективного развития нашей компании.
Для улучшения нашей деятельности сейчас по каждому клиенту мы мониторим около 80 параметров. Я стараюсь привлекать сотрудников, которые умнее меня, чтобы компенсировать мои минусы.
Сейчас в нашей компании работает около 40 человек. Стоит отметить, что в нашей отрасли это примерно на 60% меньше, чем в других компаниях, которые достигли таких же оборотов. Мы сумели добиться такой эффективности в работе благодаря автоматизации почти всех рутинных операций.
У нас в штате сейчас работает 4 программиста, а также несколько ИТишников. Я полагаю, что если у компании годовой оборот превышает 100 млн. руб., то должен быть человек, отвечающий за цифровизацию бизнеса, иначе будут проблемы. Мы планируем максимально автоматизировать все бизнес-процессы, даже продажи.
В какой-то момент времени я понял, что можно выделяться среди конкурентов, используя эффективные инструменты, применяемые на других рынках. Можно их попробовать применять в своей работе и тогда, оказавшись первыми, вы сможете их использовать сравнительно дешево, но эффективно.
Мы первые в своей отрасли стали использовать видеоролики и развивать свой youtube-канал.
В 2016-м году вместо лэндинга мы сделали нормальный, полноценный сайт, который можно продвигать. В 2020-м году мы планируем создать представительства в двух странах.
Еще один из моих принципов – не лезть в ту область, о которой не знаешь около 100%. Поэтому у нас пока нет планов развития собственного производства.
Мы планируем развиваться в сторону сервиса, а не производства.
У нас есть конкуренты с годовой выручкой более 10 млрд. руб., но в основном это компании, выполняющие госконтракты. Если же рассматривать компании, работающие с частными клиентами, то наша организация является самой мощной мульти-брендовой компанией.
На каждый период планирования мы устанавливаем определенные значения стратегических показателей. Если эти показатели выполняются, то половину прибыли мы направляем на дивиденды, а половину – на развитие компании. Если стратегические показатели не выполняются, то 100% чистой прибыли мы оставляем на развитие компании.
Что касается развития, то сейчас мы прорабатываем проект развития, связанный с созданием глобального маркет-плэйс. Планируем через интернет организовать сложные сделки по продаже различного оборудования.
Кроме того, пока мы занимаемся не всем медицинским оборудование. Пока в нашей продуктовой линейке нет оборудования для хирургии, косметологии, стоматологии и т.д.
Мы начинали с УЗИ-аппаратов. Это не так сложно. Кроме того, если нам задают какие-то сложные технические вопросы, то мы оперативно передаем их продакт-менеджеру производителя и быстро получаем ответ, необходимый нашим клиентам.
Мы себя больше позиционируем как помощник при выборе оборудования. Конечно же, внутреннего устройства оборудования мы детально не знаем, но в этом и нет необходимости. Наша задача – порекомендовать то, что нужно клиентам, чтобы они не переплачивали за избыточные для них функции, предложить им различные лизинговые программы и т.д.
Также мы планируем развивать стратегическое партнерство с лизинговыми компаниями.
Мы принципиально развиваемся за счет собственных средств. У нас нет инвесторов, и мы пока не планируем их привлекать для развития нашего бизнеса.
Мы и кредитные ресурсы не привлекаем. Используем только овердрафт, да и то редко.
Кстати, я считаю, что когда у предпринимателя мало денег, то он их потратит гораздо эффективнее, чем в случае, когда денег в избытке.
Вообще-то в 2016-м году мы занимались поиском инвестора, но ничего хорошего из этой идеи не получилось, а даже наоборот. Этот так называемый инвестор хотел отжать у нас бизнес, но нам удалось от него отбиться.
Кстати, в этом году нам кое-что и от налоговой прилетело. Есть вероятность, что к этому приложил руку тот самый несостоявшийся инвестор. Нам удалось успешно решить и эту проблему.
Вообще, нужно отметить, что бизнес без проблем скорее всего существовать не может. Поэтому одна из важнейших задач предпринимателя состоит в том, чтобы уметь защищать свой бизнес от различных нападок из внешней среды (конкуренты, контролирующие органы, инвесторы, банки и т.д.).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
