Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Увеличение заработка" > Работа в режиме full-time + подработки
На данной странице сайта размещена четвертая часть приложения 1 книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
К сожалению, через год я был вынужден вернуться в группу БИГ, поскольку там не было проблем с маркетингом, а в новой консалтинговой компании – были. Я понял, что проектов больше нет и не предвидится.
Таким образом, летом 1998-го года я снова стал работать в группе БИГ. К этому моменту времени я уже мог себе позволить работать в режиме full-time, поскольку мне осталось закончить последний (шестой) курс на Физтехе. В этом ВУЗе весь шестой курс отводится на написание диплома, поэтому никаких занятий нет вообще.
Какое-то время мне пришлось выполнять консалтинговые проекты по БИГовским чудо-технологиям, но поскольку мне сложно было опускаться до такого низкого уровня, я стал вносить изменения, разбавлять их своими новыми наработками. Мой шеф не возражал, поэтому я смирился с тем, что вынужден следовать определенным корпоративным правилам.
Я был уверен в том, что мне нужно и дальше продолжать увеличивать свой потенциал разработчика (R&D) и производственника. А вот о развитии своего маркетингового потенциала я тогда, к сожалению, совсем не думал. Понятно, что в то время я такими терминами не оперировал. Это мой теперешний взгляд на то, что я тогда делал.
В общем, я еще активнее стал изучать все, что связано с системой управления компании и развитием бизнеса. По сути, я занимался самообучение. При это сразу же старался применять новые знания на практике при выполнении консалтинговых проектов. Приведу здесь только один пример для понимания того, чем я тогда занимался для развития своего потенциала разработчика (R&D) и производственного потенциала.
В группе БИГ очень примитивно подходили к реализации одного из самых сложных проектов – постановка стратегического управления. Кое-что полезное в ходе таких проектов мы делали, но на самом деле внедрением системы стратегического менеджмента мы не занимались. Все сводилось к разработке какого-то глобального плана стратегических мероприятий.
Я сначала не понимал, почему такой подход не работает, но потом я увидел у своего знакомого уже упомянутую ранее книгу Игоря Ансоффа «Стратегическое управление». Кстати, всем ее рекомендую. Я понимаю, что кто-то может сказать, что она якобы устарела, и порекомендует почитать какой-нибудь современные управленческий фуфломицин, который сейчас заполонил книжные магазины. Какого только попсового дерьма сейчас нет.
Так что еще большой вопрос, кому труднее осваивать управленческую науку: нам в девяностые годы прошлого века или тем, кто это пытается сделать в наши дни.
В то время было очень сложно найти полезные книги, потому что в России их почти не было. Сейчас другая задач – нужно умудриться из огромной горы информационного дерьма найти действительно что-то полезное.
Честно говоря, эту книгу Игоря Ансоффа я понял не сразу. Поэтому мне пришлось ее несколько раз перечитать, чтобы не просто понять то, что там написано, но и попробовать применить это в наших российских компаниях.
Итак, проекты по постановке стратегического менеджмента, реализуемый группой БИГ в то время, заканчивается стратегическим планом, за выполнение которого, на самом деле, никто не отвечал. Естественно, этот план ни в одной компании не реализовывался. Да его в принципе нельзя выполнить с применением процессного подхода.
Ведь кто по идее должен отвечать за выполнения стратегического плана, который касается всей компании? Вроде как все и должны отвечать, но если все – значит никто. До меня дошло, что без механизма реализации стратегического плана его нельзя будет успешно выполнить. Как раз основу такого механизма я и взял у Игоря Ансоффа.
Когда я предложил шефу новую технологию реализации проектов по постановке стратегического управления, он понял, что она сложная и не стал ее применять. При этом он не стал запрещать мне использовать новую технологию в проектах, реализуемых мной.
Я этот пример привел для демонстрации того, как человек может по собственной инициативе развиваться в компании, даже если его никто не заставляет это делать. Я понимал, что такая деятельность позволяет мне развиваться как специалисту.
Естественно, что в дальнейшем эта технология оттачивалась годами. Кстати, ее описание можно найти в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». Очень подробно с детальными примерами она представлена в нашей методике «Стратегическое управление предприятием».
Естественно, к нам можно обратиться для помощи в реализации проекта по разработке и внедрению система стратегического управления.
Теперь мы предлагаем клиентам не только классический вариант выполнения данной работы. Сейчас его можно реализовать и в формате спецпроекта «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления».
Стоит отметить, что я ведь не сразу написал целую книгу по стратегическому управлению. Все началось с написания статьи, правда, она сразу получилась достаточно большой. Затем я постепенно ее детализировал, и она выросла в книгу, состоящую из 512 страниц формата А5. Кстати, это отличный способ написания книг на профессиональные темы – сначала пишутся статьи, а затем они детализируются.
Без ложной скромности напишу о том, что команда консультантов Компании РиК имеет огромный опыт, знания и навыки в построении систем управления и повышении эффективности работы компаний. Причем стратегическое управление – одна из первых компетенций, на которых мы начали специализироваться. Лично я постановкой стратегического управления занимаюсь с 1995-го года. Таких людей в России не так уж и много, но почему-то некоторые компании этим не пользуются. Приведу здесь один показательный пример.
Летом 2011-го года в нашу Компанию РиК обратились с просьбой разработать новую систему бюджетирования и управленческого учета федеральной сети «Старик Хоттабыч». Кстати, с таким запросом вышли они на нас благодаря моей серии книг «100% практического бюджетирования» и книге «Постановка и автоматизация управленческого учета».
При проведении комплексного обследования компании в рамках первого этапа (Постановка задачи) я обратил внимание руководства на проблемы в стратегии.
Да, в действующей системе бюджетирования и управленческого учета тоже были проблемы, но они не носили такой глобальный характер. Этой компании нужно было срочно заняться стратегией и внедрением системы стратегического менеджмента. Поэтому нами было сделано предложение по совместной разработке новой стратегии компании и детальной проработке стратегического плана. Также было предложено реализовать проект по внедрению системы стратегического управления.
Все эти предложения были отклонены, поскольку по данным вопросам компанию уже более 10-ти лет консультировала другая консалтинговая фирма. Через пару лет компания «Старик Хоттабыч» прекратила свою деятельность.
Стоит отметить, что в 1999-м году директору группы БИГ пришла в голову очень хорошая идея. До этого времени он сам проводил все семинары, на которые до кризиса 1998-го да приходило более 100 участников. В 1999-м году он решил, что и его сотрудникам нужно проводить семинары.
Он понимал, что опыта у нас нет, поэтому нужно придерживаться какой-то хитрой стратегии. Поэтому сначала мы проводили небольшие (около часа) бесплатные семинары. Для нас это была отличная возможность постепенно осваивать навыки публичных выступлений.
Затем он стал включать наши выступления в платные семинары, которые проводил сам. Это могли быть 2-3-х дневные семинары, где нам давали возможность выступить 1-2 часа. Постепенно мы увеличивали свое время, пока не начали вести свои семинары. Для нас это было дополнительный заработок. Кроме того, мы совершенствовались и как лекторы. Получается, что эта работа одновременно приносила финансовый результат, а также позволяла нам развиваться (работа на актив).
Первый бесплатный семинар, который я проводил весной 1999-го года, длился всего лишь минут 40. В нем принимало участие только 6 человек. У меня тогда был очень большой страх перед публичными выступлениями. Несмотря на то, что этот первый семинар, с учетом небольшого количества участников, больше был похож на проведение совещания, я очень сильно волновался.
К тому же среди участников было два представителя очень крупной компании – «Сибирский алюминий» Олега Дерипаски. Позже эта компания объединилась с Millhouse Capital Романа Абрамовича. Затем в результате слияния активов РУСАЛа, СУАЛа и Glencore (Швейцария) была создана «Объединенная компания «РУСАЛ». Именно так она сейчас и называется.
По очевидным причинам провел я этот семинар не очень хорошо. Тем не менее, мне удалось заинтересовать сотрудников «Сибирского алюминия». Видимо, они не стали придираться к качеству проведения семинара (возможно, и потому что он был бесплатный), а больше обращали внимание на мой уровень, как специалиста. К тому моменту я около четырех лет занимался консалтингом. Наверное, все-таки чему-то полезному научился за эти годы :)).
Вскоре после этого бесплатного семинара компания «Сибирский алюминий» заказала у нас проведение корпоративного семинара. Естественно, этот семинар проводил уже наш шеф.
Еще через какое-то время они заказали у нас консалтинговый проект по организационной структуризации компании. Причем в ходе данного проекта был разработан и внедрен программный продукт по моделированию организационных структур компаний. Можно сказать, что для нас данный проект был одновременно и текущим, и проектом развития, что бывает достаточно редко.
Текущим он является потому, что мы на нем заработали прибыль. В то же время он является проектом развития, потому что при его выполнении мы создали актив – программный продукт. В дальнейшей мы его продавали и как коробочное решение, и как рабочий инструмент при выполнении консалтинговых проектов по организационной структуризации компаний и групп.
Кстати, когда у меня был уже собственный бизнес, этот опыт участия проекте по разработке с нуля программного продукта я использовал при создании нашего программного комплекса «ИНТЕГРАЛ». К сожалению, из-за того, что я опять увлекся разработкой (R&D) и производством, маркетинг просел и через несколько лет нам пришлось закрыть данный проект. Более подробно об этом нашем факапе можно прочитать в моей книге «Проект «Жизнь».
В общем, сотрудничество с «Сибирским алюминием» получилось очень удачным. Честно говоря, на моей памяти это был, пожалуй, один из немногих случаев, когда от халявного семинара получилась такая большая отдача. В основном бесплатные семинары ничего не приносят, потому что на них приходят преимущественно халявщики. Такие жлобы потом даже книгу за несколько сотен рублей не покупают :)).
Именно поэтому в какой-то момент времени я принял решение о том, что больше не буду проводить бесплатные семинары. Может быть, в будущем я и сделаю несколько исключений, но на постоянной основе бесплатные семинары я больше точно проводить не будут.
В книге я уже упоминал о том, что в группе БИГ была 100% переменная заработная плата (нам только проезд на транспорте компенсировали по началу, а потом и этого не было). У нас вообще не было никаких окладов. Мы получали определенный процент от суммы консалтинговых проектов и определенную сумму за проведение семинаров. При этом все эти сумму умножались на понижающие коэффициенты.
Нужно отметить, что мой бывший шеф было просто профи в том, как срезать зарплату :)). К чему только он не придирался. В то время я на него был очень зол на это, но сейчас я понимаю, что если бы он меня (и всех остальных) тогда так не дрючил, то я не достиг бы и десятой доли того, что у меня сейчас есть.
Из его кабинета после очередного разноса в слезах выходили не только женщины, но и мужчины. Лично меня вся его критика настраивала на боевой лад. Он знал, что меня стимулируют только деньги. Никакие элементы нематериальной мотивации на меня не действуют, зато на деньги я всегда реагировал мгновенно. Сейчас, естественно, моя личная мотивация изменилась, но тогда все было именно так. К тому же, как говорится, всех денег не заработаешь – часть все-равно придется украсть :)).
Были случаи, когда мои коллеги заваливали консалтинговые проекты. Шеф это понимал и для исправления ситуации обращался ко мне. В таких ситуациях у меня было только один вопрос – сколько?
Мне было пофиг на то, насколько был завален проект. Мой шеф знал, что если со мной договориться по бабкам, то я вытащу из болота любого бегемота, даже если он будет очень сильно упираться :)).
Когда я вернулся в БИГ (летом 1998-го года), туда пришел новый сотрудник. Он тоже на Физтехе учился, но на два года старше. Мы как-то с ним сразу скорешились в плане работы, потому что он, как и я, хотел развиваться как специалист. Мы стали выполнять консалтинговые проекты вместе, и все их доводили до нужного результата.
В какой-то момент времени мы пришли к выводу, что нам, так сказать, не хватает размаха в плане дальнейшего роста. О маркетинговой функции мы тогда особо не думали, т.к. с этим не было проблем. Нас больше беспокоили две остальные функции: разработка (R&D) и производство (технология выполнения консалтинговых проектов).
Поскольку аппетиты у нашего шефа росли, а о повышении качества выполнения проектов он не думал, наша компания стала терять клиентов. Понятно, что нас это не очень устраивало, поэтому мы предпринимали кое-какие шаги.
Я понимаю, что многим они могут показаться не совсем корректными, но мы рассуждали очень просто: если клиент для компании уже потерян, то он не может считаться украденным. В общем, мы с моим новым коллегой стали предлагать потерянным клиентам наши услуги.
Кто-то может подумать, что мы их специально «теряли», чтобы потом «находить». Нет, этим мы не занимались. Просто у нас был достаточно жесткий прайс на консалтинговые услуги. Какие-то скидки мы делать не могли. Потенциальные клиенты к нам приходили, смотрели на ценник и на тот результат, который мы им обещали. Они просто видели явное несоответствие и уходили. А некоторые клиенты приходили за такими результатами, которые мы просто не могли дать. Точнее говоря, официально дать не могли. Наш шеф просто не стал бы подписываться под проектом подобного вида.
Конечно же, такие проекты мы выполняли только в нерабочее время. Они позволили нам повысить наш профессиональный уровень, а также дополнительно заработать, ведь в этих проектах мы получали 100% от дохода.
Стоит отметить, что в группе БИГ была такая замечательная система мотивации, при которой консультанты в самом лучшем случае получали только 30% от стоимости проекта. Причем на такой заработок мы могли рассчитывать только в том случае, если нам не назначались понижающие коэффициенты, о которых я упомянул выше. В реальности 30% от стоимости консалтингового проекта мы никогда не получали.
Такое положение дел нас не очень устраивало и в конце концов это послужило одной из причин, из-за которой мы решили покинуть эту замечательную компанию.
Мы пришли к выводу, что отдавать такой огромный процент за проект будет очень жирно. Первым покинул эту компанию мой коллега. Он решил создать свою консалтинговую компанию. Это было в 2002-м году после того, как мы завершили консалтинговый проект в «Иркутскэнерго» (там мы разрабатывали программу стратегического развития). Не знаю почему, но он не предложил мне сделать это вместе (создать совместный бизнес). Я так с ним и не поговорил об этом. Впрочем, сейчас я об этом, мягко говоря, не жалею :)).
Кстати, осенью 2025-го года он со мной связался и сказал, что как минимум временно ему опять пришлось уйти в найм, и заморозить бизнес своей консалтинговой компании.
Он достаточно быстро нашел работу, в том числе благодаря своим экспертным книгам. Тем не менее, он попросил меня узнать нет ли подходящих для него вакансий в компаниях наших клиентов. Естественно, я сразу же отправил его резюме нашим крупным клиентам.
Итак, я решил создать свою консалтинговую компанию осенью 2003-го года. Припозднился из-за нескольких проектов, которые я хотел доделать в БИГе.
Прежде всего, это консалтинговый проект, который я выполнял в корпорации «Омсквинпром» (сейчас «Алкогольная сибирская группа»). Этот проект стал одним из ключевых в моей карьере консультанта по управлению и повышению эффективности. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Проект «Жизнь».
В этом проекте я обкатал новую технологию, которую сам разработал. К этому моменту времени уровень доверия ко мне от шефа стал таким, что он уже не вникал в детали того, что я делаю. Главное, чтобы я вовремя закрывал очередной этап проекта и клиент оплачивал все счета.
Данный проект длился почти весь 2002-й год. Я в Омске проводил больше времени, чем в Москве. Проект получился очень успешным не только благодаря моей новой технологии, но и тому, что владелец этой компании принимал в проекте самое непосредственной участие. Это важнейший фактор успеха консалтингового проекта, в ходе которого разрабатывается и внедряется какая-либо подсистемы управления.
Андрей Стрелец (владелец Алкогольной сибирской группы) обеспечил мне идеальные условия для выполнения проекта. У меня вообще не было никаких организационных проблем. Никто мне не мешал и не вставлял палки в колеса. Я не просто выполнял консалтинговый проект. Меня стали привлекать для принятия решений в оперативной деятельности. Я принимал участие во многих совещаниях, которые проходили у генерального директора. На таких совещаниях очень часто спрашивали мое мнение по многим вопросам.
Кстати, в 2003-м году Андрей Стрелец сделал мне предложение стать директором его компании. Многие годы я жалел, что отказался. Дело в том, что к этому моменту времени только завершился ремонт в моей квартире, на которую я накопил сам к 25-ти годам без всяких ипотек.
Это была квартира площадью 73 квадратных метра в одном из лучших районов Долгопрудного. Почему Долгопрудный? Наверное, потому что к моменту покупки я в этом городе, учась на Физтехе, прожил уже 9 лет (6 лет как студент и 3 года как аспирант) и он мне нравился. Почему была?
Потому что в 2009-м году я женился и все постепенно пошло по одному известному месту :)). Бж после развода очень профессионально отжала у меня данную квартиру, которая перед этим трансформировалась в двухсотметровый трехуровневый таунхаус в ближайшем Подмосковье.
Работа в режиме full-time + подработки
На данной странице сайта размещена четвертая часть приложения 1 книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
Таким образом, летом 1998-го года я снова стал работать в группе БИГ. К этому моменту времени я уже мог себе позволить работать в режиме full-time, поскольку мне осталось закончить последний (шестой) курс на Физтехе. В этом ВУЗе весь шестой курс отводится на написание диплома, поэтому никаких занятий нет вообще.
Какое-то время мне пришлось выполнять консалтинговые проекты по БИГовским чудо-технологиям, но поскольку мне сложно было опускаться до такого низкого уровня, я стал вносить изменения, разбавлять их своими новыми наработками. Мой шеф не возражал, поэтому я смирился с тем, что вынужден следовать определенным корпоративным правилам.
Я был уверен в том, что мне нужно и дальше продолжать увеличивать свой потенциал разработчика (R&D) и производственника. А вот о развитии своего маркетингового потенциала я тогда, к сожалению, совсем не думал. Понятно, что в то время я такими терминами не оперировал. Это мой теперешний взгляд на то, что я тогда делал.
В общем, я еще активнее стал изучать все, что связано с системой управления компании и развитием бизнеса. По сути, я занимался самообучение. При это сразу же старался применять новые знания на практике при выполнении консалтинговых проектов. Приведу здесь только один пример для понимания того, чем я тогда занимался для развития своего потенциала разработчика (R&D) и производственного потенциала.
В группе БИГ очень примитивно подходили к реализации одного из самых сложных проектов – постановка стратегического управления. Кое-что полезное в ходе таких проектов мы делали, но на самом деле внедрением системы стратегического менеджмента мы не занимались. Все сводилось к разработке какого-то глобального плана стратегических мероприятий.
Я сначала не понимал, почему такой подход не работает, но потом я увидел у своего знакомого уже упомянутую ранее книгу Игоря Ансоффа «Стратегическое управление». Кстати, всем ее рекомендую. Я понимаю, что кто-то может сказать, что она якобы устарела, и порекомендует почитать какой-нибудь современные управленческий фуфломицин, который сейчас заполонил книжные магазины. Какого только попсового дерьма сейчас нет.
Так что еще большой вопрос, кому труднее осваивать управленческую науку: нам в девяностые годы прошлого века или тем, кто это пытается сделать в наши дни.
В то время было очень сложно найти полезные книги, потому что в России их почти не было. Сейчас другая задач – нужно умудриться из огромной горы информационного дерьма найти действительно что-то полезное.
Честно говоря, эту книгу Игоря Ансоффа я понял не сразу. Поэтому мне пришлось ее несколько раз перечитать, чтобы не просто понять то, что там написано, но и попробовать применить это в наших российских компаниях.
Итак, проекты по постановке стратегического менеджмента, реализуемый группой БИГ в то время, заканчивается стратегическим планом, за выполнение которого, на самом деле, никто не отвечал. Естественно, этот план ни в одной компании не реализовывался. Да его в принципе нельзя выполнить с применением процессного подхода.
Ведь кто по идее должен отвечать за выполнения стратегического плана, который касается всей компании? Вроде как все и должны отвечать, но если все – значит никто. До меня дошло, что без механизма реализации стратегического плана его нельзя будет успешно выполнить. Как раз основу такого механизма я и взял у Игоря Ансоффа.
Когда я предложил шефу новую технологию реализации проектов по постановке стратегического управления, он понял, что она сложная и не стал ее применять. При этом он не стал запрещать мне использовать новую технологию в проектах, реализуемых мной.
Я этот пример привел для демонстрации того, как человек может по собственной инициативе развиваться в компании, даже если его никто не заставляет это делать. Я понимал, что такая деятельность позволяет мне развиваться как специалисту.
Естественно, что в дальнейшем эта технология оттачивалась годами. Кстати, ее описание можно найти в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». Очень подробно с детальными примерами она представлена в нашей методике «Стратегическое управление предприятием».Естественно, к нам можно обратиться для помощи в реализации проекта по разработке и внедрению система стратегического управления.
Теперь мы предлагаем клиентам не только классический вариант выполнения данной работы. Сейчас его можно реализовать и в формате спецпроекта «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления».
Стоит отметить, что я ведь не сразу написал целую книгу по стратегическому управлению. Все началось с написания статьи, правда, она сразу получилась достаточно большой. Затем я постепенно ее детализировал, и она выросла в книгу, состоящую из 512 страниц формата А5. Кстати, это отличный способ написания книг на профессиональные темы – сначала пишутся статьи, а затем они детализируются.
Без ложной скромности напишу о том, что команда консультантов Компании РиК имеет огромный опыт, знания и навыки в построении систем управления и повышении эффективности работы компаний. Причем стратегическое управление – одна из первых компетенций, на которых мы начали специализироваться. Лично я постановкой стратегического управления занимаюсь с 1995-го года. Таких людей в России не так уж и много, но почему-то некоторые компании этим не пользуются. Приведу здесь один показательный пример.
Летом 2011-го года в нашу Компанию РиК обратились с просьбой разработать новую систему бюджетирования и управленческого учета федеральной сети «Старик Хоттабыч». Кстати, с таким запросом вышли они на нас благодаря моей серии книг «100% практического бюджетирования» и книге «Постановка и автоматизация управленческого учета».
При проведении комплексного обследования компании в рамках первого этапа (Постановка задачи) я обратил внимание руководства на проблемы в стратегии.
Да, в действующей системе бюджетирования и управленческого учета тоже были проблемы, но они не носили такой глобальный характер. Этой компании нужно было срочно заняться стратегией и внедрением системы стратегического менеджмента. Поэтому нами было сделано предложение по совместной разработке новой стратегии компании и детальной проработке стратегического плана. Также было предложено реализовать проект по внедрению системы стратегического управления.
Все эти предложения были отклонены, поскольку по данным вопросам компанию уже более 10-ти лет консультировала другая консалтинговая фирма. Через пару лет компания «Старик Хоттабыч» прекратила свою деятельность.
Стоит отметить, что в 1999-м году директору группы БИГ пришла в голову очень хорошая идея. До этого времени он сам проводил все семинары, на которые до кризиса 1998-го да приходило более 100 участников. В 1999-м году он решил, что и его сотрудникам нужно проводить семинары.
Он понимал, что опыта у нас нет, поэтому нужно придерживаться какой-то хитрой стратегии. Поэтому сначала мы проводили небольшие (около часа) бесплатные семинары. Для нас это была отличная возможность постепенно осваивать навыки публичных выступлений.
Затем он стал включать наши выступления в платные семинары, которые проводил сам. Это могли быть 2-3-х дневные семинары, где нам давали возможность выступить 1-2 часа. Постепенно мы увеличивали свое время, пока не начали вести свои семинары. Для нас это было дополнительный заработок. Кроме того, мы совершенствовались и как лекторы. Получается, что эта работа одновременно приносила финансовый результат, а также позволяла нам развиваться (работа на актив).
Первый бесплатный семинар, который я проводил весной 1999-го года, длился всего лишь минут 40. В нем принимало участие только 6 человек. У меня тогда был очень большой страх перед публичными выступлениями. Несмотря на то, что этот первый семинар, с учетом небольшого количества участников, больше был похож на проведение совещания, я очень сильно волновался.
К тому же среди участников было два представителя очень крупной компании – «Сибирский алюминий» Олега Дерипаски. Позже эта компания объединилась с Millhouse Capital Романа Абрамовича. Затем в результате слияния активов РУСАЛа, СУАЛа и Glencore (Швейцария) была создана «Объединенная компания «РУСАЛ». Именно так она сейчас и называется.
По очевидным причинам провел я этот семинар не очень хорошо. Тем не менее, мне удалось заинтересовать сотрудников «Сибирского алюминия». Видимо, они не стали придираться к качеству проведения семинара (возможно, и потому что он был бесплатный), а больше обращали внимание на мой уровень, как специалиста. К тому моменту я около четырех лет занимался консалтингом. Наверное, все-таки чему-то полезному научился за эти годы :)).
Вскоре после этого бесплатного семинара компания «Сибирский алюминий» заказала у нас проведение корпоративного семинара. Естественно, этот семинар проводил уже наш шеф.
Еще через какое-то время они заказали у нас консалтинговый проект по организационной структуризации компании. Причем в ходе данного проекта был разработан и внедрен программный продукт по моделированию организационных структур компаний. Можно сказать, что для нас данный проект был одновременно и текущим, и проектом развития, что бывает достаточно редко.
Текущим он является потому, что мы на нем заработали прибыль. В то же время он является проектом развития, потому что при его выполнении мы создали актив – программный продукт. В дальнейшей мы его продавали и как коробочное решение, и как рабочий инструмент при выполнении консалтинговых проектов по организационной структуризации компаний и групп.
Кстати, когда у меня был уже собственный бизнес, этот опыт участия проекте по разработке с нуля программного продукта я использовал при создании нашего программного комплекса «ИНТЕГРАЛ». К сожалению, из-за того, что я опять увлекся разработкой (R&D) и производством, маркетинг просел и через несколько лет нам пришлось закрыть данный проект. Более подробно об этом нашем факапе можно прочитать в моей книге «Проект «Жизнь».
В общем, сотрудничество с «Сибирским алюминием» получилось очень удачным. Честно говоря, на моей памяти это был, пожалуй, один из немногих случаев, когда от халявного семинара получилась такая большая отдача. В основном бесплатные семинары ничего не приносят, потому что на них приходят преимущественно халявщики. Такие жлобы потом даже книгу за несколько сотен рублей не покупают :)).
Именно поэтому в какой-то момент времени я принял решение о том, что больше не буду проводить бесплатные семинары. Может быть, в будущем я и сделаю несколько исключений, но на постоянной основе бесплатные семинары я больше точно проводить не будут.
В книге я уже упоминал о том, что в группе БИГ была 100% переменная заработная плата (нам только проезд на транспорте компенсировали по началу, а потом и этого не было). У нас вообще не было никаких окладов. Мы получали определенный процент от суммы консалтинговых проектов и определенную сумму за проведение семинаров. При этом все эти сумму умножались на понижающие коэффициенты.
Нужно отметить, что мой бывший шеф было просто профи в том, как срезать зарплату :)). К чему только он не придирался. В то время я на него был очень зол на это, но сейчас я понимаю, что если бы он меня (и всех остальных) тогда так не дрючил, то я не достиг бы и десятой доли того, что у меня сейчас есть.
Из его кабинета после очередного разноса в слезах выходили не только женщины, но и мужчины. Лично меня вся его критика настраивала на боевой лад. Он знал, что меня стимулируют только деньги. Никакие элементы нематериальной мотивации на меня не действуют, зато на деньги я всегда реагировал мгновенно. Сейчас, естественно, моя личная мотивация изменилась, но тогда все было именно так. К тому же, как говорится, всех денег не заработаешь – часть все-равно придется украсть :)).
Были случаи, когда мои коллеги заваливали консалтинговые проекты. Шеф это понимал и для исправления ситуации обращался ко мне. В таких ситуациях у меня было только один вопрос – сколько?
Мне было пофиг на то, насколько был завален проект. Мой шеф знал, что если со мной договориться по бабкам, то я вытащу из болота любого бегемота, даже если он будет очень сильно упираться :)).
Когда я вернулся в БИГ (летом 1998-го года), туда пришел новый сотрудник. Он тоже на Физтехе учился, но на два года старше. Мы как-то с ним сразу скорешились в плане работы, потому что он, как и я, хотел развиваться как специалист. Мы стали выполнять консалтинговые проекты вместе, и все их доводили до нужного результата.
В какой-то момент времени мы пришли к выводу, что нам, так сказать, не хватает размаха в плане дальнейшего роста. О маркетинговой функции мы тогда особо не думали, т.к. с этим не было проблем. Нас больше беспокоили две остальные функции: разработка (R&D) и производство (технология выполнения консалтинговых проектов).
Поскольку аппетиты у нашего шефа росли, а о повышении качества выполнения проектов он не думал, наша компания стала терять клиентов. Понятно, что нас это не очень устраивало, поэтому мы предпринимали кое-какие шаги.
Я понимаю, что многим они могут показаться не совсем корректными, но мы рассуждали очень просто: если клиент для компании уже потерян, то он не может считаться украденным. В общем, мы с моим новым коллегой стали предлагать потерянным клиентам наши услуги.
Кто-то может подумать, что мы их специально «теряли», чтобы потом «находить». Нет, этим мы не занимались. Просто у нас был достаточно жесткий прайс на консалтинговые услуги. Какие-то скидки мы делать не могли. Потенциальные клиенты к нам приходили, смотрели на ценник и на тот результат, который мы им обещали. Они просто видели явное несоответствие и уходили. А некоторые клиенты приходили за такими результатами, которые мы просто не могли дать. Точнее говоря, официально дать не могли. Наш шеф просто не стал бы подписываться под проектом подобного вида.
Конечно же, такие проекты мы выполняли только в нерабочее время. Они позволили нам повысить наш профессиональный уровень, а также дополнительно заработать, ведь в этих проектах мы получали 100% от дохода.
Стоит отметить, что в группе БИГ была такая замечательная система мотивации, при которой консультанты в самом лучшем случае получали только 30% от стоимости проекта. Причем на такой заработок мы могли рассчитывать только в том случае, если нам не назначались понижающие коэффициенты, о которых я упомянул выше. В реальности 30% от стоимости консалтингового проекта мы никогда не получали.
Такое положение дел нас не очень устраивало и в конце концов это послужило одной из причин, из-за которой мы решили покинуть эту замечательную компанию.
Мы пришли к выводу, что отдавать такой огромный процент за проект будет очень жирно. Первым покинул эту компанию мой коллега. Он решил создать свою консалтинговую компанию. Это было в 2002-м году после того, как мы завершили консалтинговый проект в «Иркутскэнерго» (там мы разрабатывали программу стратегического развития). Не знаю почему, но он не предложил мне сделать это вместе (создать совместный бизнес). Я так с ним и не поговорил об этом. Впрочем, сейчас я об этом, мягко говоря, не жалею :)).
Кстати, осенью 2025-го года он со мной связался и сказал, что как минимум временно ему опять пришлось уйти в найм, и заморозить бизнес своей консалтинговой компании.
Он достаточно быстро нашел работу, в том числе благодаря своим экспертным книгам. Тем не менее, он попросил меня узнать нет ли подходящих для него вакансий в компаниях наших клиентов. Естественно, я сразу же отправил его резюме нашим крупным клиентам.
Итак, я решил создать свою консалтинговую компанию осенью 2003-го года. Припозднился из-за нескольких проектов, которые я хотел доделать в БИГе.
Прежде всего, это консалтинговый проект, который я выполнял в корпорации «Омсквинпром» (сейчас «Алкогольная сибирская группа»). Этот проект стал одним из ключевых в моей карьере консультанта по управлению и повышению эффективности. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Проект «Жизнь».
В этом проекте я обкатал новую технологию, которую сам разработал. К этому моменту времени уровень доверия ко мне от шефа стал таким, что он уже не вникал в детали того, что я делаю. Главное, чтобы я вовремя закрывал очередной этап проекта и клиент оплачивал все счета.
Данный проект длился почти весь 2002-й год. Я в Омске проводил больше времени, чем в Москве. Проект получился очень успешным не только благодаря моей новой технологии, но и тому, что владелец этой компании принимал в проекте самое непосредственной участие. Это важнейший фактор успеха консалтингового проекта, в ходе которого разрабатывается и внедряется какая-либо подсистемы управления.
Андрей Стрелец (владелец Алкогольной сибирской группы) обеспечил мне идеальные условия для выполнения проекта. У меня вообще не было никаких организационных проблем. Никто мне не мешал и не вставлял палки в колеса. Я не просто выполнял консалтинговый проект. Меня стали привлекать для принятия решений в оперативной деятельности. Я принимал участие во многих совещаниях, которые проходили у генерального директора. На таких совещаниях очень часто спрашивали мое мнение по многим вопросам.
Кстати, в 2003-м году Андрей Стрелец сделал мне предложение стать директором его компании. Многие годы я жалел, что отказался. Дело в том, что к этому моменту времени только завершился ремонт в моей квартире, на которую я накопил сам к 25-ти годам без всяких ипотек.
Это была квартира площадью 73 квадратных метра в одном из лучших районов Долгопрудного. Почему Долгопрудный? Наверное, потому что к моменту покупки я в этом городе, учась на Физтехе, прожил уже 9 лет (6 лет как студент и 3 года как аспирант) и он мне нравился. Почему была?
Потому что в 2009-м году я женился и все постепенно пошло по одному известному месту :)). Бж после развода очень профессионально отжала у меня данную квартиру, которая перед этим трансформировалась в двухсотметровый трехуровневый таунхаус в ближайшем Подмосковье.
