Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Увеличение заработка" > Бизнес-консалтинг
На данной странице сайта размещен второй параграф третьей главы третьего раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В данной книге уже была кратко рассмотрена классификация функций компании, но повторение пойдет только на пользу. Условно компанию можно разбить на две части: собственно, сам бизнес и система управления. Соответственно, все функции также условно можно разбить на две большие группы: бизнес-функции и функции управления (менеджмента).
При выполнении консалтинговых проектов по внедрению полноценной системы управления, повышению эффективности и улучшению финансово-экономического состояния компании мы, на самом деле, улучшаем все функции, а не только функции управления. По сути, в ходе таких консалтинговых проектов (если только речь не идет о какой-то локальной задаче, например, о разработке бизнес-плана проекта) нам приходится проводить реструктуризацию бизнес-процессов или даже целиком всего предприятия. Кстати, достаточно подробно данная технология описана в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Таким образом, чтобы улучшить деятельность компании необходимо улучшить и бизнес-функции, и функции управления. В подобных проектах по очевидным причинам внешние консультанты, если они профи, превосходят компанию по знаниям (аналитике), опыту, навыкам, относящимся к управленческим бизнес-процессам. Компания, в свою очередь, превосходит консультантов в части основных бизнес-процессов, которые реализуются непосредственно в их организации. Именно поэтому для эффективной реализации таких консалтинговых проектов НЕОБХОДИМО создавать совместные проекты команды, в состав которой входят внешние консультанты и сотрудники компании. В противном случае ничего не получится. Попытки были, но ни к чему хорошему они не привели :)).
В ходе такой совместной проектной работы, в том числе, осуществляется такое взаимное обучение. Консультанты обучают сотрудников компании эффективным управленческим технологиям, а они передают знания о бизнес-процессах компании. Такой подход позволяет и спроектировать новые бизнес-процессы, и внедрить их на практике.
В общем-то, такой совместной проектной группы достаточно, чтобы эффективно реализовать консалтинговый проект и достичь нужных целей. Но, если с нашей стороны в таком проекте будут участвовать не только консультанты по управлению и повышению эффективности компаний, но и профильные эксперты именно по бизнес-функциям (основным бизнес-процессам), которые выполняются в данной организации, то это позволит повысить эффективность нашей консалтинговой деятельности, причем сразу по нескольким параметрам.
Основные направления повышения эффективности консалтинговых проектов за счет участия в них профильных экспертов:
– уменьшение сроков выполнения проекта;
– повышение качества результатов;
– увеличение стоимости проекта.
Можно сказать, что для нас получается такая тройная польза. Мы и быстрее сделаем, и еще более качественно, и заработаем больше :)).
Уменьшить сроки выполнения проекта мы сможем за счет того, что нам при этом потребуется меньше времени на изучения основных бизнес-процессов, поскольку в нашей команде будут профильные эксперты.
Повысить качество результатов мы сможем по той же самой причине. Все-таки дополнительная экспертиза специалистов, имеющих знания, опыт и навыки реализации конкретных бизнес-процессов, реализуемых в этой компании, позволит добиться лучшего результата. Хотя, на самом деле, как правило, какого-то существенного улучшения результатов не бывает, а вот время действительно можно сэкономить. Но если сказать клиенту, что в нашей команде будут профильные эксперты, то они верят в то, что результат будет лучше :)).
Теперь о том, почему участие в проектах профильного эксперта позволит повысить стоимость консалтингового проекта. До сих пор некоторых клиенты, когда ищут консалтинговую компанию, в качестве чуть ли не основного требования выставляют наличие у нее именно отраслевого опыта. Работая консультантом с 1995-го года, я уже понял, что таким компаниям бесполезно объяснять, что отраслевой опыт в таких проектах НЕ ОБЯЗАТЕЛЕН. Ну вот непробиваемы (в данном вопросе) собственники и руководители таких компаний. Никакие логические аргументы и примеры они не воспринимают.
Лично я окончательно убедился в том, что требование о наличие отраслевого опыта является, мягко говоря, надуманным, когда нам пришлось решать абсолютно новую для нас и весьма непростую задачу. Понятно, что перед тем, как обратиться к нам за решением данной задачи, уровень нашей эксперности сначала проверили на тех задачах, которые мы уже много раз решали в других компаниях. После такой проверки нам поручили решать задачу, с которой сам заказчик не мог справится уже 5 лет. Как потом выяснилось, эту задачу вообще никто в нашей стране не мог решить.
Нам нужно было разработать для банка методику определения категории качества ссуды и расчета РВПС[1] при финансировании корпоративных заемщиков. Данная методика должна была позволить банку увеличить прибыль за счет снижения резервов (и увеличения капитала банка), которые очень сильно ограничивают возможности банка по выдачи определенных кредитов, не удовлетворяющих ограничениям ЦБ РФ, привязанных к размеру капитала банка.
___________________
[1] резервы на возможные потери по ссудам
До этого момента времени мы даже и не знали, что есть такая задача и о том, что она весьма актуальна для банков. Как и для решения любой другой задачи мы стали применять системный подход. Книги по системному анализу я начал изучать еще в 1997-м году. Точнее говоря, ксерокопии, так как сами книги тогда было найти очень сложно.
Короче говоря, мы смогли решить эту задачу за несколько месяцев, хотя мы в этой теме ни черта не понимали. Нам, конечно, помогали сотрудники банка разобраться с различными нормативными документами ЦБ, но все равно для нас это была абсолютно незнакомая задача. Сотрудники банкам намного лучше нас знали предметную область, а мы знали эффективную технологию решения управленческих и бизнес-задач. Именно она и позволила нам успешно решить данную задачу.
Итак, для успешного выполнения консалтинговых проектов нам, на самом деле, не так уж и нужны профильные эксперты. Но, как я уже выше отмечал, некоторым клиентам (тем, «кто в танке») обязательно нужно, чтобы в нашей команде были профильные эксперты в тех основных бизнес-процессах, которые реализуются в их компаниях. Поэтому наличие в нашей команде профильных экспертов, во-первых, устранило бы сомнения в нашей компетентности у таких вот клиентов, а во-вторых, позволила бы увеличить стоимость наших услуг вообще для всех клиентов (в том числе и для тех, у которых требование о наличии отраслевого опыта не является обязательным).
В общем, если в нашей команде будут профильные эксперты, чья экспертность будет подтверждена книгой (или книгами) и персональным экспертным сайтом, то сомнений у клиентов не будет.
Стоит отметить, что, участвуя в проектах по бизнес-консалтингу, по очевидным причинам вы будете, по сути, помогать конкурентам той компании, в которой вы сейчас работаете. Участвуя в проектах по управленческому консалтингу, вы можете и не работать с конкурентами, поскольку управленческий функционал очень похож по всех компаниях (неважно о какой отрасли идет речь).
Таким образом, возникает этический вопрос – можно ли делать что-то для конкурентов на проектной основе, оставаясь при этом работать на основной работе? На этот вопрос придется ответить каждому, кто будет рассматривать такой вариант дополнительной подработки. Я лишь выскажу свою точку зрения, но решать, конечно же, вам.
Предлагаю для начала задать другой, незатейливый вопрос – а почему вообще вам приходиться искать какую-то подработку? Уж не потому ли, что основной работодатель вас, мягко говоря, не очень устраивает? Скорее всего, это связано с тем, что ваш работодатель вас не ценит, даже если вы выступили с инициативами, описанными в параграфе «Предложения для руководства по системному улучшению деятельности компании» в этом разделе книги. И даже, если вы по собственной инициативе принесли пользу компании, развивая свой потенциал разработчика и производственника (см. главу «Развитие потенциала (актива) разработчика (R&D)» и главу «Развитие производственного потенциала (актива)» в разделе 2 «Развитие и использование личного потенциала (активов)»). Если вы все это проделали, но это не привело к увеличению вашего заработка в этой компании, то, на мой взгляд, вы имеете моральное право на подработки даже у конкурентов.
Возможно, у читателя этой книги возникнет еще один вопрос – почему я так смело пишу об этом в данной книге? Разве я не боюсь того, что сотрудники нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, прочитав эту книку, тоже захотят себе поискать подобную подработку у конкурентов?
Дело в том, что у нас так организована работа и так выстроена система мотивации, что у нас нет никаких верхних ограничений у переменной части оплаты труда. Если говорить по-простому, то каждый сотрудник сам решает, как он будут упахиваться на работе. У нас есть четкая система мотивации, которая позволяет сотрудникам прикидывать сколько они заработают в зависимости от результатов, которые они принесут.
Наоборот, у нас есть лимиты на минимальную переменную часть заработной платы. Если переменная часть заработной платы получается ниже этого лимита, то мы обязательно выясняем причину. Если это ошибки в системе мотивации, которые просто не позволяют превысить этот лимит даже при очень больших усилиях (правда, такого пока ни разу не было), то мы ее, естественно, исправляем эти ошибки. А вот если это связано с нежеланием работать, то мы сначала делаем предупреждение таким сотрудникам. В случае повторения подобных ситуаций (переменная часть по факту получается меньше установленных лимитов), то мы мирно расстаемся с такими сотрудниками.
Если мы вдруг обнаружим, что кто-то из наших сотрудников ищет подработку, то мы ни в коем случае не будем их наказывать. Ведь, по сути, это наш косяк. Поэтому мы постараемся от таких сотрудников получить как можно больше информации о причинах их подработок на стороне.
Ведь это значит, что наша система мотивации хреновая, поэтому не нужно наказывать тех, кто нам на это указал. Ведь если мы ее улучшим, то повысим эффективность нашей деятельности и финансово-экономическое состояние какой-то из наших компаний, а, может быть, и холдинга в целом.
Кстати, если кто-то из наших сотрудников захочет создать свой бизнес (в т.ч. и консалтинговый), то мы всячески помогаем. При этом мы можем в дальнейшем сотрудничать при совместном выполнении консалтинговых проектов.
Примечания:
– в проектах и по управленческому, и по бизнес-консультированию мы будем исходить из ваших временных ресурсов, которые вы можете выделить на такую работу. Каких-то жестких требований по минимальному времени, которое вы должны уделять проекту, с нашей стороны нет.
– на самом деле такое разделение проектов на управленческое и бизнес-консультирование носит условный характер. Редко мы выполняем проект по оптимизации какого-то одного конкретного основного бизнес-процесса. Я так написал для того, чтобы было более понятно. Как правило, мы выполняем один консалтинговый проект, в рамках которого нам приходиться отлаживать и управленческие, и бизнес-функции. Особенно, если речь идет о реализации нашего спецпроекта «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)».
– при участии в таких проектах, возможно, в компании одного из клиентов вы сможете найти более привлекательную для вас работу;
– может быть, участвуя в консалтинговых проектах, вы придете к выводу о перспективности запуска собственного консалтингового бизнеса. В таком случае вы сможете использовать полученный опыт, а также наши многолетние наработки, описанные в моей книге «Консалтинговый бизнес: как заработать на консалтинге». Кстати, свой бизнес можно создавать и развивать, придерживаясь стратегии минимальных рисков и вложений (она достаточно подробно описана в третьем издании моей книги «Создание и развитие эффективного бизнеса»).
Бизнес-консалтинг
На данной странице сайта размещен второй параграф третьей главы третьего раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
При выполнении консалтинговых проектов по внедрению полноценной системы управления, повышению эффективности и улучшению финансово-экономического состояния компании мы, на самом деле, улучшаем все функции, а не только функции управления. По сути, в ходе таких консалтинговых проектов (если только речь не идет о какой-то локальной задаче, например, о разработке бизнес-плана проекта) нам приходится проводить реструктуризацию бизнес-процессов или даже целиком всего предприятия. Кстати, достаточно подробно данная технология описана в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Таким образом, чтобы улучшить деятельность компании необходимо улучшить и бизнес-функции, и функции управления. В подобных проектах по очевидным причинам внешние консультанты, если они профи, превосходят компанию по знаниям (аналитике), опыту, навыкам, относящимся к управленческим бизнес-процессам. Компания, в свою очередь, превосходит консультантов в части основных бизнес-процессов, которые реализуются непосредственно в их организации. Именно поэтому для эффективной реализации таких консалтинговых проектов НЕОБХОДИМО создавать совместные проекты команды, в состав которой входят внешние консультанты и сотрудники компании. В противном случае ничего не получится. Попытки были, но ни к чему хорошему они не привели :)).
В ходе такой совместной проектной работы, в том числе, осуществляется такое взаимное обучение. Консультанты обучают сотрудников компании эффективным управленческим технологиям, а они передают знания о бизнес-процессах компании. Такой подход позволяет и спроектировать новые бизнес-процессы, и внедрить их на практике.
В общем-то, такой совместной проектной группы достаточно, чтобы эффективно реализовать консалтинговый проект и достичь нужных целей. Но, если с нашей стороны в таком проекте будут участвовать не только консультанты по управлению и повышению эффективности компаний, но и профильные эксперты именно по бизнес-функциям (основным бизнес-процессам), которые выполняются в данной организации, то это позволит повысить эффективность нашей консалтинговой деятельности, причем сразу по нескольким параметрам.
Основные направления повышения эффективности консалтинговых проектов за счет участия в них профильных экспертов:
– уменьшение сроков выполнения проекта;
– повышение качества результатов;
– увеличение стоимости проекта.
Можно сказать, что для нас получается такая тройная польза. Мы и быстрее сделаем, и еще более качественно, и заработаем больше :)).
Уменьшить сроки выполнения проекта мы сможем за счет того, что нам при этом потребуется меньше времени на изучения основных бизнес-процессов, поскольку в нашей команде будут профильные эксперты.
Повысить качество результатов мы сможем по той же самой причине. Все-таки дополнительная экспертиза специалистов, имеющих знания, опыт и навыки реализации конкретных бизнес-процессов, реализуемых в этой компании, позволит добиться лучшего результата. Хотя, на самом деле, как правило, какого-то существенного улучшения результатов не бывает, а вот время действительно можно сэкономить. Но если сказать клиенту, что в нашей команде будут профильные эксперты, то они верят в то, что результат будет лучше :)).
Теперь о том, почему участие в проектах профильного эксперта позволит повысить стоимость консалтингового проекта. До сих пор некоторых клиенты, когда ищут консалтинговую компанию, в качестве чуть ли не основного требования выставляют наличие у нее именно отраслевого опыта. Работая консультантом с 1995-го года, я уже понял, что таким компаниям бесполезно объяснять, что отраслевой опыт в таких проектах НЕ ОБЯЗАТЕЛЕН. Ну вот непробиваемы (в данном вопросе) собственники и руководители таких компаний. Никакие логические аргументы и примеры они не воспринимают.
Лично я окончательно убедился в том, что требование о наличие отраслевого опыта является, мягко говоря, надуманным, когда нам пришлось решать абсолютно новую для нас и весьма непростую задачу. Понятно, что перед тем, как обратиться к нам за решением данной задачи, уровень нашей эксперности сначала проверили на тех задачах, которые мы уже много раз решали в других компаниях. После такой проверки нам поручили решать задачу, с которой сам заказчик не мог справится уже 5 лет. Как потом выяснилось, эту задачу вообще никто в нашей стране не мог решить.
Нам нужно было разработать для банка методику определения категории качества ссуды и расчета РВПС[1] при финансировании корпоративных заемщиков. Данная методика должна была позволить банку увеличить прибыль за счет снижения резервов (и увеличения капитала банка), которые очень сильно ограничивают возможности банка по выдачи определенных кредитов, не удовлетворяющих ограничениям ЦБ РФ, привязанных к размеру капитала банка.
___________________
[1] резервы на возможные потери по ссудам
До этого момента времени мы даже и не знали, что есть такая задача и о том, что она весьма актуальна для банков. Как и для решения любой другой задачи мы стали применять системный подход. Книги по системному анализу я начал изучать еще в 1997-м году. Точнее говоря, ксерокопии, так как сами книги тогда было найти очень сложно.
Короче говоря, мы смогли решить эту задачу за несколько месяцев, хотя мы в этой теме ни черта не понимали. Нам, конечно, помогали сотрудники банка разобраться с различными нормативными документами ЦБ, но все равно для нас это была абсолютно незнакомая задача. Сотрудники банкам намного лучше нас знали предметную область, а мы знали эффективную технологию решения управленческих и бизнес-задач. Именно она и позволила нам успешно решить данную задачу.
Итак, для успешного выполнения консалтинговых проектов нам, на самом деле, не так уж и нужны профильные эксперты. Но, как я уже выше отмечал, некоторым клиентам (тем, «кто в танке») обязательно нужно, чтобы в нашей команде были профильные эксперты в тех основных бизнес-процессах, которые реализуются в их компаниях. Поэтому наличие в нашей команде профильных экспертов, во-первых, устранило бы сомнения в нашей компетентности у таких вот клиентов, а во-вторых, позволила бы увеличить стоимость наших услуг вообще для всех клиентов (в том числе и для тех, у которых требование о наличии отраслевого опыта не является обязательным).
В общем, если в нашей команде будут профильные эксперты, чья экспертность будет подтверждена книгой (или книгами) и персональным экспертным сайтом, то сомнений у клиентов не будет.
Стоит отметить, что, участвуя в проектах по бизнес-консалтингу, по очевидным причинам вы будете, по сути, помогать конкурентам той компании, в которой вы сейчас работаете. Участвуя в проектах по управленческому консалтингу, вы можете и не работать с конкурентами, поскольку управленческий функционал очень похож по всех компаниях (неважно о какой отрасли идет речь).
Таким образом, возникает этический вопрос – можно ли делать что-то для конкурентов на проектной основе, оставаясь при этом работать на основной работе? На этот вопрос придется ответить каждому, кто будет рассматривать такой вариант дополнительной подработки. Я лишь выскажу свою точку зрения, но решать, конечно же, вам.
Предлагаю для начала задать другой, незатейливый вопрос – а почему вообще вам приходиться искать какую-то подработку? Уж не потому ли, что основной работодатель вас, мягко говоря, не очень устраивает? Скорее всего, это связано с тем, что ваш работодатель вас не ценит, даже если вы выступили с инициативами, описанными в параграфе «Предложения для руководства по системному улучшению деятельности компании» в этом разделе книги. И даже, если вы по собственной инициативе принесли пользу компании, развивая свой потенциал разработчика и производственника (см. главу «Развитие потенциала (актива) разработчика (R&D)» и главу «Развитие производственного потенциала (актива)» в разделе 2 «Развитие и использование личного потенциала (активов)»). Если вы все это проделали, но это не привело к увеличению вашего заработка в этой компании, то, на мой взгляд, вы имеете моральное право на подработки даже у конкурентов.
Возможно, у читателя этой книги возникнет еще один вопрос – почему я так смело пишу об этом в данной книге? Разве я не боюсь того, что сотрудники нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, прочитав эту книку, тоже захотят себе поискать подобную подработку у конкурентов?
Дело в том, что у нас так организована работа и так выстроена система мотивации, что у нас нет никаких верхних ограничений у переменной части оплаты труда. Если говорить по-простому, то каждый сотрудник сам решает, как он будут упахиваться на работе. У нас есть четкая система мотивации, которая позволяет сотрудникам прикидывать сколько они заработают в зависимости от результатов, которые они принесут.
Наоборот, у нас есть лимиты на минимальную переменную часть заработной платы. Если переменная часть заработной платы получается ниже этого лимита, то мы обязательно выясняем причину. Если это ошибки в системе мотивации, которые просто не позволяют превысить этот лимит даже при очень больших усилиях (правда, такого пока ни разу не было), то мы ее, естественно, исправляем эти ошибки. А вот если это связано с нежеланием работать, то мы сначала делаем предупреждение таким сотрудникам. В случае повторения подобных ситуаций (переменная часть по факту получается меньше установленных лимитов), то мы мирно расстаемся с такими сотрудниками.
Если мы вдруг обнаружим, что кто-то из наших сотрудников ищет подработку, то мы ни в коем случае не будем их наказывать. Ведь, по сути, это наш косяк. Поэтому мы постараемся от таких сотрудников получить как можно больше информации о причинах их подработок на стороне.
Ведь это значит, что наша система мотивации хреновая, поэтому не нужно наказывать тех, кто нам на это указал. Ведь если мы ее улучшим, то повысим эффективность нашей деятельности и финансово-экономическое состояние какой-то из наших компаний, а, может быть, и холдинга в целом.
Кстати, если кто-то из наших сотрудников захочет создать свой бизнес (в т.ч. и консалтинговый), то мы всячески помогаем. При этом мы можем в дальнейшем сотрудничать при совместном выполнении консалтинговых проектов.
Примечания:
– в проектах и по управленческому, и по бизнес-консультированию мы будем исходить из ваших временных ресурсов, которые вы можете выделить на такую работу. Каких-то жестких требований по минимальному времени, которое вы должны уделять проекту, с нашей стороны нет.
– на самом деле такое разделение проектов на управленческое и бизнес-консультирование носит условный характер. Редко мы выполняем проект по оптимизации какого-то одного конкретного основного бизнес-процесса. Я так написал для того, чтобы было более понятно. Как правило, мы выполняем один консалтинговый проект, в рамках которого нам приходиться отлаживать и управленческие, и бизнес-функции. Особенно, если речь идет о реализации нашего спецпроекта «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)».
– при участии в таких проектах, возможно, в компании одного из клиентов вы сможете найти более привлекательную для вас работу;
– может быть, участвуя в консалтинговых проектах, вы придете к выводу о перспективности запуска собственного консалтингового бизнеса. В таком случае вы сможете использовать полученный опыт, а также наши многолетние наработки, описанные в моей книге «Консалтинговый бизнес: как заработать на консалтинге». Кстати, свой бизнес можно создавать и развивать, придерживаясь стратегии минимальных рисков и вложений (она достаточно подробно описана в третьем издании моей книги «Создание и развитие эффективного бизнеса»).
