Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Увеличение заработка" > Управление проектами (менеджер/руководитель проекта)
На данной странице сайта размещен один из параграфов четвертой главы первого раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Это достаточно обширная тема, поэтому она требует определенного пояснения. Прежде всего, нужно понимать, что проекты бывают разного типа. На самом деле существует несколько различных классификаций проектов, но прежде, чем разобраться в этих классификациях, лучше начать с понимания самой сути проекта.
Любой бизнес или отдельное направление деятельности (в рамках компании) может быть организовано двумя основными способами:
– процессный;
– проектный.
Процессный бизнес (или отдельное бизнес-направление) представляет собой набор определенных бизнес-процессов, выполняя которые компания зарабатывает прибыль. Можно сказать, что это такой конвейер бизнес-процессов. Как выше уже было отмечено, у компании могут быть основные бизнес-процессы (функции) и управленческие (функции менеджмента). Основные бизнес-процессы у каждой компании свои (это могут быть, например, снабжение, производство, продажи, складирование, хранение и т.д.), а в части управления, как правило, набор функций менеджмента является более-менее типовым. К процессным бизнесам можно отнести, например, массовое поточное производство, розничную торговлю, оптовую торговлю и т.д.
Проектный бизнес представляет собой пул проектов, реализуя которые компания зарабатывает прибыль. Выполнив каждый проект, компания получает прибыль. Суммарная прибыль компании складывается из прибыли каждого проекта за вычетом накладных[1] (по отношению к проектам) расходов.
________________________________________________
[1] подробнее о накладных затратах и других классификациях затрат можно прочитать в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета»
Одно из ключевых отличий процессов от проектов заключается в том, что процессы (в идеале) БЕСКОНЕЧНЫ, а проект имеют четкую границу начала и завершения.
У одной компании может быть несколько направлений деятельности, каждое из которых можно отнести или к процессного, или к проектному принципу.
Например, у компании, оказывающей охранные услуги[2] могут быть следующие направления деятельности:
– монтаж (установка) охранной системы;
– техническое обслуживание охранной системы;
– техническая (пультовая) охрана;
– физическая охрана.
________________________________________________
[2] очень подробное описание системы стратегического управления и управленческого учета охранной компании входит в состав методик Компании РиК: «Стратегическое управление предприятием» и «Управленческий учет».
Первое направление деятельности является проектным, потому что это ограниченное во времени действие, имеющие четкую и понятную цель – установка охранной системы. После монтажа работа (проект) завершается. Компания получает прибыль ОДИН РАЗ.
Техническое обслуживание установленной охранной системы осуществляется по графику на процессной основе.
Техническая (или пультовая) охрана – это тоже процессный вид деятельности. Группа быстрого реагирования (ГБР) круглосуточно дежурит в офисе и оперативно выезжает при срабатывании автоматической охранной системы или при ручном нажатии КТС (кнопка тревожной сигнализации).
Физическая охрана тоже представляет собой процессный вид деятельности – охранники физически находятся на посту согласно утвержденному графику дежурств.
От процессных направлений деятельности компания получает прибыль РЕГУЛЯРНО, а не ОДИН РАЗ, как в случае с проектными направлениями.
На самом деле в рамках компании может реализовываться нескольких направлений, но не обязательно каждое из них может приносить прибыль. Тем не менее их лучше выделять, поскольку это позволит лучше понимать деятельности компании и оптимизировать ее, исходя из стратегических целей.
Например, деятельность издательства может включать в себя три основных направления (см. Рис. 1.6):
– предпроектные контакты с авторами (процессная деятельность);
– издательские проекты (проектная деятельность);
– продажа и логистика (процессная деятельность).
Прибыль издательству может непосредственно приносить только третье направление – продажа и логистика. Два остальные могут генерировать только затраты. При этом все равно при проектировании организационно-функциональной модели[3] издательства их нужно выделять в отдельные направления, поскольку они напрямую влияют на эффективность и финансово-экономическое состояние издательства. Кроме того, принципы эффективного управления процессными и проектными направлениями деятельности отличаются, поэтому очень важно грамотно выстроить модель компании.
_________________________________________________
[3] подробнее о построении организационно-функциональных моделей компании можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»
Рис. 1.6. Укрупненная модель основной деятельности издательства «Москва»
Кстати, проектная деятельность на самом деле может приносить доход. Например, в нашем издательстве «Москва» есть несколько моделей сотрудничества, которые подразумевают частичное финансовое участие авторов в реализации их издательских проектов. Речь идет о частичном финансировании авторами выпуска своих книг. Данного финансирования, естественно, не хватает для реализации издательских проектов, поэтому наше издательство финансирует как минимум 60% затрат.
Таким образом, если компания (или хотя бы одно из ее направлений деятельности) организована по проектному принципу, то у нее обязательно должны быть менеджеры (руководители) проектов.
Конкретные должности могут называться по-разному в зависимости от деятельности компании. К проектным компаниям относятся, например, строительные и консалтинговые. Впрочем, могут быть и торговые компании проектного типа.
Среди компаний нашего холдинга есть и консалтинговая (речь идет о Компании РиК[4]). Естественно, текущая деятельность этой компании построена на проектной основе. У каждого консалтингового проекта есть свой руководитель/менеджер. Он отвечает за все стадии проекта, начиная от контактов с потенциальными клиентами и завершая сдачей результатов проекта, а также контролем оплаты.
________________________________________________
[4] на самом деле это не только консалтинговое бизнес-подразделение нашего холдинга. Компания РиК еще выполняет функции управляющей компании инвестиционно-консалтинговой группы МЭК.
Это очень важная и ответственная позиция, поэтому на должность руководителя консалтингового проекта может рассчитывать только тот, кто входит в состав кадрового резерва нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК.
Некоторые из наших действующих руководителей консалтинговых проектов или консультантов, а также тех, кто входит в кадровый резерв, решаются на создание собственного консалтингового бизнеса.
Мы не видим в этом ничего плохого. Более того, мы даже можем им в этом помочь, а затем сотрудничать, привлекая их на субподряд. Ведь мы знаем, что они уже освоили наши технологии работы, поэтому смогут обеспечить такой же высокий уровень качества, что для нас является очень важным.
Кстати, свой первый бизнес можно начать именно с консалтинга, поскольку он не требует каких-то существенных инвестиций. Причем речь идет не только об управленческом и бизнес-консалтинге.
Вы можете быть отличным специалистом в каких-то основных, а не управленческих бизнес-процессах (у каждой компании может быть свой набор основных бизнес-процессов). Поэтому вы можете консультировать другие компании, помогая им повышать эффективность и качество выполнения данных бизнес-процессов.
Подробнее о том, как нужно создавать и развивать успешный консалтинговый бизнес можно прочитать в моей книге «Консалтинговый бизнес: как заработать на консалтинге».
Даже если у компании все направления деятельности являются процессными, то все-равно она может нуждаться в проектных менеджерах, если хочет эффективно развиваться. Многолетней практикой (и зарубежной, и российской) доказано, что невозможно эффективно развиваться на процессной основе. Механизм управления развитием должен строится ТОЛЬКО на проектной основе.
Полноценный стратегический план компании[5] должен включать следующие разделы:
– стратегический анализ;
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития;
– цели компании;
– стратегия компании;
– стратегические проекты развития.
[5] подробнее о стратегическом управлении можно прочитать в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»
Стратегия компании реализуется путем выполнения проектов развития, каждый из которых значительно увеличивает потенциал компании. Естественно, у каждой компании свои проекты развития. Они зависят от выбранной стратегии.
Итак, проекты могут быть двух типов:
– текущие проекты (только если у компании есть хотя бы одно направление деятельности проектного типа);
– проекты развития (могут быть у всех компаний, внедривших полноценную систему стратегического управления, обеспечивающую эффективное развитие).
В любом случае для достижения целей проектов необходимо использовать технологию управления проектами. Подробнее об проектном менеджменте можно прочитать в моей книге «Управление проектами».
Как уже выше было отмечено, текущая деятельность нашего издательства «Москва» включает в себя и процессную, и проектную часть (см. Рис. 1.6). Основная задача менеджеров по работе с авторами – эффективная реализация издательских проектов. Конечно же, издательские проекты являются текущими проектами, а не проектами развития, впрочем, могут быть исключения. Классификация проектов может зависеть от принятой управленческой учетной политики.
Например, в нашем издательстве «Москва» почти все издательские проекты являются текущими, но есть и такие, которые мы для себя считаем стратегическими спецпроектами. С технической точки зрения – это такие же издательские проекты, но в управленческом учете мы их признаем стратегическими, поскольку считаем, что они не только позволяют прямо сейчас зарабатывать прибыль, но и создают задел на будущее, увеличивая стратегический потенциал нашего издательства.
Речь идет о следующих стратегических спецпроектах[6]:
– издательский проект по выпуску книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги»;
– издательский проект по выпуску/переизданию серии книг «Эффективная бизнес-машина».
_______________________________________
[6] на момент выхода первого издания данной книги их пока только два.
Первый спецпроект помогает написать свою книг тем, у кого есть такое желание. В книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги» достаточно подробно описана моя собственная технология написания книг, которая является обобщением моего опыта (я занимаюсь написанием книг с 2002-го года). Кстати, вместе с данной книгой рекомендую использовать методику «Как написать книгу». Многие из тех, кто написал свои книги по данной технологии, затем сотрудничают с нашим издательством.
Технология написания книг, описанная в данной книге, используется и при работе над серией «Эффективная бизнес-машина». Правда, для того чтобы участвовать в данном спецпроекте, компания сначала должна стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной. Кстати, участие в этом спецпроекте позволяет стать членом Ассоциации эффективного бизнеса.
Таким образом, вне зависимости от способа организации текущей деятельности, если компания хочет эффективно развиваться, необходимо внедрить механизм развития на проектной основе. Функция развития (R&D/НИОКР), в отличие от маркетинга и производства, может успешно выполняться только по проектному принципу.
Итак, в основе эффективного управления развитием лежит проектный подход, в соответствии с которым каждой стратегической задаче присваивается статус проекта развития со всеми вытекающими. Для планирования, реализации, контроля и анализа проектов развития формируется временная рабочая группа (ВРГ), включающая в себя представителей всех нужных подразделений, в зависимости от проекта.
Функция развития в компании может быть реализована несколькими способами в зависимости от масштабов компании и от стратегического план (сколько проектов развития необходимо реализовать). Возможные варианты организационно-функционального построения системы развития в компании представлены в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Например, роль менеджеров стратегических проектов могут выполнять сотрудники различных подразделений в зависимости от конкретного проекта развития. В таком случае у этих сотрудников должность «Менеджер/руководитель стратегического проекта» будет временной, а не постоянной. Кстати, при этом он будет продолжать выполнять и свои основные обязанности.
Если в структуре компании уже есть служба развития, в состав которой входят менеджеры проектов, то в таком случае для них должность «Менеджер/руководитель проекта» является постоянной, а не временной.
Функционал менеджера/руководителя проекта может включать следующие функции:
– сбор, обработка и анализ информации по проекту;
– планирование проекта;
– составление бюджета проекта;
– реализация проекта;
– контроль и анализ исполнения плана и бюджета проекта.
Очевидно, что данный функционал требует от сотрудника развития по всем основным трем направлениям: маркетинг, развитие, производство. Особенно, если речь идет не о текущих проектах, а о проектах развития.
Стоит отметить, что сотрудники компании, участвующие в проектах развития, очень хорошо продвигаются – зачастую их карьера идет в гору. Кстати, если вы работает в компании, в которой пока не внедрен эффективный механизм развития, вы можете выступить с такой инициативой (см. раздел 3 «Эффективная стратегия увеличения заработка на текущем месте работы»).
Очень полезные навыки реализации проектов развития вы можете отработать, приняв участие в нашем спецпроекте «Максимизация заработка». Для вас лично это проект развития, который на самом деле состоит из двух подпроектов развития: написание книги и создание персонального сайта. Причем на одной книге можно не останавливаться. Кстати, я и сам не собираюсь этого делать. Вместе с этой книгой я написал и издал 30[7] книг (не считая бесплатных электронных книг, которые можно скачать с наших сайтов). Я и дальше будут писать книги. Во-первых, мне это очень нравится, а, во-вторых, с помощью книг я продвигаю себя, наши компании/проекты и зарабатываю деньги. Можно сказать, что совмещаю приятное с полезным.
________________________________________________
[7] на самом деле больше, просто некоторые книги были выпущены под разными псевдонимами :)) Эти книги не относятся к менеджменту и бизнесу.
Управление проектами (менеджер/руководитель проекта)
На данной странице сайта размещен один из параграфов четвертой главы первого раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
Любой бизнес или отдельное направление деятельности (в рамках компании) может быть организовано двумя основными способами:
– процессный;
– проектный.
Процессный бизнес (или отдельное бизнес-направление) представляет собой набор определенных бизнес-процессов, выполняя которые компания зарабатывает прибыль. Можно сказать, что это такой конвейер бизнес-процессов. Как выше уже было отмечено, у компании могут быть основные бизнес-процессы (функции) и управленческие (функции менеджмента). Основные бизнес-процессы у каждой компании свои (это могут быть, например, снабжение, производство, продажи, складирование, хранение и т.д.), а в части управления, как правило, набор функций менеджмента является более-менее типовым. К процессным бизнесам можно отнести, например, массовое поточное производство, розничную торговлю, оптовую торговлю и т.д.
Проектный бизнес представляет собой пул проектов, реализуя которые компания зарабатывает прибыль. Выполнив каждый проект, компания получает прибыль. Суммарная прибыль компании складывается из прибыли каждого проекта за вычетом накладных[1] (по отношению к проектам) расходов.
________________________________________________
[1] подробнее о накладных затратах и других классификациях затрат можно прочитать в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета»
Одно из ключевых отличий процессов от проектов заключается в том, что процессы (в идеале) БЕСКОНЕЧНЫ, а проект имеют четкую границу начала и завершения.
У одной компании может быть несколько направлений деятельности, каждое из которых можно отнести или к процессного, или к проектному принципу.
Например, у компании, оказывающей охранные услуги[2] могут быть следующие направления деятельности:
– монтаж (установка) охранной системы;
– техническое обслуживание охранной системы;
– техническая (пультовая) охрана;
– физическая охрана.
________________________________________________
[2] очень подробное описание системы стратегического управления и управленческого учета охранной компании входит в состав методик Компании РиК: «Стратегическое управление предприятием» и «Управленческий учет».
Первое направление деятельности является проектным, потому что это ограниченное во времени действие, имеющие четкую и понятную цель – установка охранной системы. После монтажа работа (проект) завершается. Компания получает прибыль ОДИН РАЗ.
Техническое обслуживание установленной охранной системы осуществляется по графику на процессной основе.
Техническая (или пультовая) охрана – это тоже процессный вид деятельности. Группа быстрого реагирования (ГБР) круглосуточно дежурит в офисе и оперативно выезжает при срабатывании автоматической охранной системы или при ручном нажатии КТС (кнопка тревожной сигнализации).
Физическая охрана тоже представляет собой процессный вид деятельности – охранники физически находятся на посту согласно утвержденному графику дежурств.
От процессных направлений деятельности компания получает прибыль РЕГУЛЯРНО, а не ОДИН РАЗ, как в случае с проектными направлениями.
На самом деле в рамках компании может реализовываться нескольких направлений, но не обязательно каждое из них может приносить прибыль. Тем не менее их лучше выделять, поскольку это позволит лучше понимать деятельности компании и оптимизировать ее, исходя из стратегических целей.
Например, деятельность издательства может включать в себя три основных направления (см. Рис. 1.6):
– предпроектные контакты с авторами (процессная деятельность);
– издательские проекты (проектная деятельность);
– продажа и логистика (процессная деятельность).
Прибыль издательству может непосредственно приносить только третье направление – продажа и логистика. Два остальные могут генерировать только затраты. При этом все равно при проектировании организационно-функциональной модели[3] издательства их нужно выделять в отдельные направления, поскольку они напрямую влияют на эффективность и финансово-экономическое состояние издательства. Кроме того, принципы эффективного управления процессными и проектными направлениями деятельности отличаются, поэтому очень важно грамотно выстроить модель компании.
_________________________________________________
[3] подробнее о построении организационно-функциональных моделей компании можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»
Кстати, проектная деятельность на самом деле может приносить доход. Например, в нашем издательстве «Москва» есть несколько моделей сотрудничества, которые подразумевают частичное финансовое участие авторов в реализации их издательских проектов. Речь идет о частичном финансировании авторами выпуска своих книг. Данного финансирования, естественно, не хватает для реализации издательских проектов, поэтому наше издательство финансирует как минимум 60% затрат.
Таким образом, если компания (или хотя бы одно из ее направлений деятельности) организована по проектному принципу, то у нее обязательно должны быть менеджеры (руководители) проектов.
Конкретные должности могут называться по-разному в зависимости от деятельности компании. К проектным компаниям относятся, например, строительные и консалтинговые. Впрочем, могут быть и торговые компании проектного типа.
Среди компаний нашего холдинга есть и консалтинговая (речь идет о Компании РиК[4]). Естественно, текущая деятельность этой компании построена на проектной основе. У каждого консалтингового проекта есть свой руководитель/менеджер. Он отвечает за все стадии проекта, начиная от контактов с потенциальными клиентами и завершая сдачей результатов проекта, а также контролем оплаты.
________________________________________________
[4] на самом деле это не только консалтинговое бизнес-подразделение нашего холдинга. Компания РиК еще выполняет функции управляющей компании инвестиционно-консалтинговой группы МЭК.
Это очень важная и ответственная позиция, поэтому на должность руководителя консалтингового проекта может рассчитывать только тот, кто входит в состав кадрового резерва нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК.
Некоторые из наших действующих руководителей консалтинговых проектов или консультантов, а также тех, кто входит в кадровый резерв, решаются на создание собственного консалтингового бизнеса.
Мы не видим в этом ничего плохого. Более того, мы даже можем им в этом помочь, а затем сотрудничать, привлекая их на субподряд. Ведь мы знаем, что они уже освоили наши технологии работы, поэтому смогут обеспечить такой же высокий уровень качества, что для нас является очень важным.
Кстати, свой первый бизнес можно начать именно с консалтинга, поскольку он не требует каких-то существенных инвестиций. Причем речь идет не только об управленческом и бизнес-консалтинге.Вы можете быть отличным специалистом в каких-то основных, а не управленческих бизнес-процессах (у каждой компании может быть свой набор основных бизнес-процессов). Поэтому вы можете консультировать другие компании, помогая им повышать эффективность и качество выполнения данных бизнес-процессов.
Подробнее о том, как нужно создавать и развивать успешный консалтинговый бизнес можно прочитать в моей книге «Консалтинговый бизнес: как заработать на консалтинге».
Даже если у компании все направления деятельности являются процессными, то все-равно она может нуждаться в проектных менеджерах, если хочет эффективно развиваться. Многолетней практикой (и зарубежной, и российской) доказано, что невозможно эффективно развиваться на процессной основе. Механизм управления развитием должен строится ТОЛЬКО на проектной основе.
Полноценный стратегический план компании[5] должен включать следующие разделы:
– стратегический анализ;
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития;
– цели компании;
– стратегия компании;
– стратегические проекты развития.
[5] подробнее о стратегическом управлении можно прочитать в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»
Стратегия компании реализуется путем выполнения проектов развития, каждый из которых значительно увеличивает потенциал компании. Естественно, у каждой компании свои проекты развития. Они зависят от выбранной стратегии.
Итак, проекты могут быть двух типов:
– текущие проекты (только если у компании есть хотя бы одно направление деятельности проектного типа);
– проекты развития (могут быть у всех компаний, внедривших полноценную систему стратегического управления, обеспечивающую эффективное развитие).
В любом случае для достижения целей проектов необходимо использовать технологию управления проектами. Подробнее об проектном менеджменте можно прочитать в моей книге «Управление проектами».Как уже выше было отмечено, текущая деятельность нашего издательства «Москва» включает в себя и процессную, и проектную часть (см. Рис. 1.6). Основная задача менеджеров по работе с авторами – эффективная реализация издательских проектов. Конечно же, издательские проекты являются текущими проектами, а не проектами развития, впрочем, могут быть исключения. Классификация проектов может зависеть от принятой управленческой учетной политики.
Например, в нашем издательстве «Москва» почти все издательские проекты являются текущими, но есть и такие, которые мы для себя считаем стратегическими спецпроектами. С технической точки зрения – это такие же издательские проекты, но в управленческом учете мы их признаем стратегическими, поскольку считаем, что они не только позволяют прямо сейчас зарабатывать прибыль, но и создают задел на будущее, увеличивая стратегический потенциал нашего издательства.
Речь идет о следующих стратегических спецпроектах[6]:
– издательский проект по выпуску книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги»;
– издательский проект по выпуску/переизданию серии книг «Эффективная бизнес-машина».
_______________________________________
[6] на момент выхода первого издания данной книги их пока только два.
Первый спецпроект помогает написать свою книг тем, у кого есть такое желание. В книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги» достаточно подробно описана моя собственная технология написания книг, которая является обобщением моего опыта (я занимаюсь написанием книг с 2002-го года). Кстати, вместе с данной книгой рекомендую использовать методику «Как написать книгу». Многие из тех, кто написал свои книги по данной технологии, затем сотрудничают с нашим издательством.Технология написания книг, описанная в данной книге, используется и при работе над серией «Эффективная бизнес-машина». Правда, для того чтобы участвовать в данном спецпроекте, компания сначала должна стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной. Кстати, участие в этом спецпроекте позволяет стать членом Ассоциации эффективного бизнеса.
Таким образом, вне зависимости от способа организации текущей деятельности, если компания хочет эффективно развиваться, необходимо внедрить механизм развития на проектной основе. Функция развития (R&D/НИОКР), в отличие от маркетинга и производства, может успешно выполняться только по проектному принципу.
Итак, в основе эффективного управления развитием лежит проектный подход, в соответствии с которым каждой стратегической задаче присваивается статус проекта развития со всеми вытекающими. Для планирования, реализации, контроля и анализа проектов развития формируется временная рабочая группа (ВРГ), включающая в себя представителей всех нужных подразделений, в зависимости от проекта.
Функция развития в компании может быть реализована несколькими способами в зависимости от масштабов компании и от стратегического план (сколько проектов развития необходимо реализовать). Возможные варианты организационно-функционального построения системы развития в компании представлены в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Например, роль менеджеров стратегических проектов могут выполнять сотрудники различных подразделений в зависимости от конкретного проекта развития. В таком случае у этих сотрудников должность «Менеджер/руководитель стратегического проекта» будет временной, а не постоянной. Кстати, при этом он будет продолжать выполнять и свои основные обязанности.
Если в структуре компании уже есть служба развития, в состав которой входят менеджеры проектов, то в таком случае для них должность «Менеджер/руководитель проекта» является постоянной, а не временной.
Функционал менеджера/руководителя проекта может включать следующие функции:
– сбор, обработка и анализ информации по проекту;
– планирование проекта;
– составление бюджета проекта;
– реализация проекта;
– контроль и анализ исполнения плана и бюджета проекта.
Очевидно, что данный функционал требует от сотрудника развития по всем основным трем направлениям: маркетинг, развитие, производство. Особенно, если речь идет не о текущих проектах, а о проектах развития.
Стоит отметить, что сотрудники компании, участвующие в проектах развития, очень хорошо продвигаются – зачастую их карьера идет в гору. Кстати, если вы работает в компании, в которой пока не внедрен эффективный механизм развития, вы можете выступить с такой инициативой (см. раздел 3 «Эффективная стратегия увеличения заработка на текущем месте работы»).
Очень полезные навыки реализации проектов развития вы можете отработать, приняв участие в нашем спецпроекте «Максимизация заработка». Для вас лично это проект развития, который на самом деле состоит из двух подпроектов развития: написание книги и создание персонального сайта. Причем на одной книге можно не останавливаться. Кстати, я и сам не собираюсь этого делать. Вместе с этой книгой я написал и издал 30[7] книг (не считая бесплатных электронных книг, которые можно скачать с наших сайтов). Я и дальше будут писать книги. Во-первых, мне это очень нравится, а, во-вторых, с помощью книг я продвигаю себя, наши компании/проекты и зарабатываю деньги. Можно сказать, что совмещаю приятное с полезным.
________________________________________________
[7] на самом деле больше, просто некоторые книги были выпущены под разными псевдонимами :)) Эти книги не относятся к менеджменту и бизнесу.
