Электронные книги и методики
Электронные книги и методики для создания и развития бизнеса и системы упавления
Приобрести книги и методики

Бизнес-новости > Бизнес-гостиная с Виктором Семеновым

Бизнес-гостиная с Виктором Семеновым

Бизнес-гостиная с Виктором Семеновым 21 ноября 2019 года ГБУ «Малый бизнес Москвы» организовало проведение встречи с Виктором Семеновым.

Виктор Семенов – основатель и председатель наблюдательного совета группы компаний «Белая Дача». Председатель Совета Ассоциации отраслевых союзов АПК. В прошлом – министр сельского хозяйства и продовольствия РФ и депутат Государственной Думы.

Данная встреча проходила в формате вопросов и ответов.

Автор и ведущая проекта "Бизнес гостиная": Юлия Антипова ("Академия Личного Бренда").

Виктор Александрович, у Вас много разных бизнесов. Когда Вы отдыхаете и как успеваете все их контролировать?

Я считаю, что кто не умеет отдыхать, тот не умеет эффективно работать. Хотя, нужно отметить, что я только совсем недавно стал по утрам за завтраком прессу читать. Раньше у меня утро начиналось сразу с нескольких одновременных звонков. Теперь я наконец-то могу себе позволить жить в менее напряженном режиме.

Перед тем как уйти в политику я передал бразды правления своими бизнесами молодым менеджерам. В те времена (конец девяностых – начало двухтысячных) министры работали не так, как сейчас.

Став министром сельского хозяйства и продовольствия РФ, я физически уже не мог заниматься бизнесом. У меня все время уходило на работу в правительстве.

Когда я из политики вернулся в бизнес, то не стал забирать руль у тех молодых менеджеров, которые управляли моими бизнесами. Я понял, что если я верну бразды правления в свои руки, то потеряю этих эффективных менеджеров. Кстати, сейчас средний возраст моих сотрудников всего лишь 35 лет. То есть у нас работает немало молодых людей.

Я сам все время чуть-чуть студент в том плане, что обучаюсь чему-то новому, поэтому я до сих пор не забронзовел. Я всем рекомендую так поступать. Если вы чувствуете, что уже знаете абсолютно все о своем бизнесе, то лучше заняться еще каким-то новым направлением деятельности.

Сейчас я уже не трачу время на оперативное управление бизнесом. Я в основном занимаюсь стратегией.


В какой момент Ваш бизнес стал активно развиваться?

«Белой Даче» в прошлом году исполнилось уже 100 лет. Я пришел на это предприятие заместителем бригадира. Затем постепенно я дошел до руководителя этого предприятия.

Бизнесом я стал заниматься еще в 1989-м году. Тогда я создал первую в России гостиницу для собак. В 1990-м году совместно с американским партнером запустил стоматологический бизнес.

Оба эти бизнеса умерли. После этого я четко усвоил одно очень важное правило – только тот бизнес может приносить прибыль, который вы контролируете.

Все люди слабые, поэтому не нужно их искушать. Это не значит, что нельзя доверят людям, но искушать их нельзя. Любой человек, работающий в бесконтрольном режиме, рано или поздно решится на то, чтобы, так сказать, прибрать к рукам то, что плохо лежит.

Когда-то у меня было аж 24 разных предприятий. Так что в бизнесе у меня было много экспериментов.

Что касается моего основного бизнеса («Белая дача»), то в определенный момент времени нам нужно было принимать сложное стратегическое решение.

Мы понимали, что с каждым годом будет все сложнее и сложнее заниматься сельскохозяйственным бизнесом в ближайшем Подмосковье. Поэтому мы прекратили инвестировать в теплицы.

Вместо этого мы стали вкладывать в переработку – в салаты и упаковку. Оказалось, что это стратегическое решение было очень правильным.

К тому же мы столкнулись с такой проблемой, которая могла нанести серьезный удар по имиджу нашего предприятия. Эта проблема возникла после того, как мы реализовали очень эффективный маркетинговый ход.

В те времена сельхозпродукция продавалась в каких-то жутких тарах. Мы вложили 1 млн. $ в закупку качественных и красивых ящиков. Кроме того, мы продавали в таких ящиках очень качественные томаты нескольких сортов. Вложения в тару многократно окупились, но возникла и проблема.

В общем, эта наша тара вскоре стала использоваться на рынках и в супермаркетах. Причем в наших ящиках продавалась не наша продукция, которая была гораздо худшего качества, чем наша.

Поскольку, как я уже отметил, мы не могли развивать сельхозпроизводство в ближайшем Подмосковье нам пришлось делать это в других регионах. У нас освободились большие площади.

Одним из первых бизнесов, которые мы запустили на этих площадях, был большой складской комплекс площадью 150 тыс. кв. м. Мы очень хорошо заработали на этом бизнесе и на его продаже. Складской комплекс мы продали в 2007 года, а в 2008 (после кризиса) цены упал в 2 раза.


На какую поддержку сейчас может рассчитывать малый бизнес в сельском хозяйстве?

Я считаю, что до сих пор в нашем сельском хозяйстве правят банкиры, что, конечно же, не очень способствует развитию данной отрасли в России.

Примерно 5-6 лет назад у «Белой Дачи» стали появляться конкуренты. Эти компании как раз можно отнести к малому бизнесу.

У нас абсолютно «белый» и прозрачный бизнес, а конкуренты позволяют себе такие способы работы, которые для нас недопустимы, поскольку это снижает качество продукции (о нарушении закона здесь можно даже и не говорить). Я знаю, что некоторые наши конкуренты, например, упаковывают салаты в антисанитарных условиях.

Вообще, я считаю, что если бизнес будет абсолютно прозрачным, то его легче контролировать. Чем «белее» бизнес, тем легче построить систему владельческого контроля бизнеса.

С другой стороны, поскольку у нас полностью прозрачный бизнес, нам сейчас приходится оптимизировать накладные расходы и изыскивать резервы повышения эффективности нашего бизнеса.

Что касается малого бизнеса в сельском хозяйстве, то можно сказать, что наша компания способствует его развитию. Например, мы сами производим только 30% салатов. 70% по нашему заказу производят небольшие фермерские хозяйства. Мы не только обеспечиваем их заказами, но и занимаемся их обучением.

Я считаю, что сельхозпроизводителям не нужно все производить самим. Поэтому большую часть объемов производят наши партнеры.

Мы построили с нуля новый завод по выращиванию картофеля. Сейчас рынок картофеля фри растет очень большими темпами – 30% в год. Вроде как нужно уже строить второй завод, но мы пока этого не делаем, т.к. нужно сначала отладить работу первого завода. Не хотим так быстро расти.

Сами мы выращиваем только 10% картофеля. 90% производят наши партнеры.

Было время, когда мы 100% объема производства отдавали нашим партнерам, но столкнулись с проблемой – фермеры вступили в преступный сговор и хотели повысить для нас цены в 2 раза. Пришлось выявлять основных заговорщиков и прекратить с ними сотрудничать.

Мы уже 25 лет работаем с Макдональдсом, поставляя им салаты. Теперь мы с ними сотрудничаем и по картофелю. Заключили 10-ти летний контракт на поставку картофеля в Макдональдс.

За 25 лет работы с Макдональдсом мы ни разу их не подвели. Один раз был случай, когда в Макдональде была акция, которая привела к резкому увеличению объемов продаж биг маков.

У нас не хватало собственных салатов, поэтому пришлось закупать у других сельхозпроизводителей. Мы были вынуждены даже привести салаты на самолете из Америки. Макдональдс ожидал, что мы им выставим счет за доставку самолетом, но мы этого не сделали. Честно говоря, тогда у нас маржа была больше. Если бы это произошло сейчас, то, пожалуй, попросили бы Макдональдс оплатить доставку самолетом.


Как Вы боретесь с воровством?

В конце 90-х годов мы задумались о создании собственной службы безопасности. Я привлек для этих целей одного из бывших сотрудников одной известной государственной организации. Сначала в службе безопасности было только 5 человек, но уже через 2 месяца там работало 35 человек.

Мы пришли к выводу, что у нас столько не украдут, сколько нам приходится тратить на службу безопасности.

Кроме того, после начала работы службы безопасности в нашей компании изменился, так сказать, внутренний климат. У нас всегда предприятие было как одна большая семья. А теперь все стали себя вести как-то настороженно и скрытно, поскольку везде были «жучки/паучки».

Так что мы решили распустить службу безопасности, но оказалось, что это не так уж и просто сделать. Создать намного проще, чем сократить.

В общем, мы очень долго расставались с нашей службой безопасности и особенно с ее руководителем. Хорошо хоть он оказался порядочным человеком, но все же процесс расставания с ним был не быстрым. Я ему передал два больших чемодана с дорогой спецтехникой, которая применялась службой безопасности. Это было что-то вроде золотого парашюта.

Но все же после этого он еще несколько месяцев пытался бесплатно меня охранять, объясняя это тем, что в этом есть большая необходимость. Короче говоря, я еле-еле от него отделался.

Я считаю, что система контроля может строится не только на основе слежки за всеми сотрудниками. Сейчас я предпочитаю использовать другой механизм, когда можно так замотивировать сотрудников, когда им будет выгоднее не воровать. Правда, про обычный контроль тоже забывать не стоит.

В общем, один из подходов заключается в том, что если не можешь кого-то проконтролировать, то больше доверяй и финансово заинтересуй. Например, в нашей компании по собственной инициативе была создана группа из 5 человек. Эта группа разработала программу, которая сейчас представляет собой маркетплейс для оптовых продаж зерна.

Поскольку данная программа была разработана сотрудниками компании, причем с использованием ее ресурсов, то было бы справедливо, если компании достанется какая-то доля в новом стартапе. Я им предложил долю 74%, а себе оставил 26%. Считаю, что это справедливо. Из данного стартапа действительно может получиться прибыльный бизнес. Я еще и кредит им дал на развитие этого бизнеса.

К сожалению, такая схема не всегда срабатывает. Например, директору одного из наших предприятий я дал долю 49% с возможностью постепенного выкупа оставшейся доли (51%). Но и даже при таких выгодных условиях этот директор воровал. С ним, конечно же, пришлось расстаться.

Вообще, сейчас я не связываюсь с бизнесом, который требует моего существенного участия. Например, несколько лет назад жена предлагала заняться ресторанным бизнесом. Хорошо, что мне удалось ее отговорить от этой идеи. Если речь идет о нормальном ресторане, а не о фастфуде, то владельцу в нем жить придется, чтобы он был прибыльным. В противном случае все разворуют.

Так что я не буду заниматься бизнесом, который требует, чтобы владелец, так сказать, в «лавке сидел».

Салатный бизнес, на самом деле, тоже требует системы контроля. Поэтому этим бизнесом управляет мой сын. Если бы мой сын не контролировал этот бизнес, то, возможно, последний кризис мы бы не пережили.

Вот бизнес по сдаче в аренду гораздо проще. Я уже выше говорил о том, что у нас был большой складской комплекс. Там был всего лишь генеральный директор (ему нужно было раз в год продлевать контракты с арендаторами), работающий по совместительству и еще один человек, который физически следил за этим складом. Все остальные функции были переданы на аутсорсинг.

Занимаясь созданием бизнеса, сразу думайте о том, как вы будете его контролировать. Кстати, в этом плане может помочь цифровизация. В одном из своих предприятий с помощью цифровизации мы на воровстве поймали агронома.

В сельхоз-бизнесе можно воровать, например, на запчастях для техники, на удобрениях, ядохимикатах и прочих закупках. Качественные ресурсы уходят на продажу, а вместо них поставляется на предприятие какая-нибудь китайская дрянь.

К сожалению, идеальных схем контроля воровства не бывает. Я никогда пойманных за руку воров не сдавал в милицию/полицию. Мы просто увольняем таких людей или сразу, или после 2-3 инцидентов.

Я считаю, что не нужно делать из врага страдальца. Когда человек у вас что-то крадет, то вы гонимый, а если его гнобить, мстить и т.д., то Бог будет уже на его стороне. Так что мстить и преследовать нельзя.

В моей бизнес-практике было несколько предательств. Пусть и не сразу я могу простить предательство, но уже не буду иметь никаких дел с теми, кто меня предал.

Один раз меня предал мой однокурсник, которого я привел в свой бизнес. Он хотел отобрать у меня мой бизнес. Для этого он хотел меня засудить, привлечь ОМОН для захвата предприятия и т.д.


Что для Вас успех и в чем заключается миссия предпринимателя?

Я считаю, что человек добивается успеха, когда он достигает того, что хотел.

Вообще, я полагаю, что заниматься бизнесом только ради денег – это тупик. Занимайтесь интересным для вас делом, а деньги придут, если, конечно, будете эффективно работать.

Что касается миссии предпринимателя, то она заключается в том, что он должен творить.


Что Вы посоветуете предпринимателю, который столкнулся с серьезным падением продаж? Что нужно при этом делать? Закрывать бизнес или все-таки попытаться его восстановить?

В нулевые и десятые годы мы росли примерно на 20% в год. Я верю в свой бизнес, хотя сейчас наблюдается спад после 2014 года.

У нас есть несколько возможностей для дальнейшего роста, но от некоторых из них мы отказались. Например, Макдональдс предложил нам стратегическое сотрудничество в Китае – поставки салата во все их китайские рестораны.

С одной стороны, это было очень вкусное предложение, потому что там огромный рынок. Мы катались в Китай почти два года, но все-таки решили отказаться от данного проекта. Мы поняли, что там нам придется «в лавке сидеть». Не сможем мы дистанционно обеспечить продукцию высокого качества и бесперебойные поставки.

У нас есть еще один проект, который позволит нам существенно увеличить продажи в будущем, но я пока не хочу сообщать детали данного проекта.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *