Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Увеличение заработка" > Постоянные подработки
На данной странице сайта размещена вторая часть приложения 1 книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Не знаю как сейчас, но, когда я учился, третий курс на Физтехе был самый сложный. С первого курса по третий все шло по нарастающей, а с четвертого начинался расслабон. Поэтому третий курс для меня был самый напряжный, поскольку приходилось сочетать и сложную учебу, и, тогда еще незнакомую для меня, работу.
Речь идет о работе в компании, занимающейся управленческим консалтингом. В те времена это было новое для нашей страны направление деятельности. Ситуация усложнялась не только новизной, но еще и тем, что было очень сложно найти методики разработки и внедрения эффективной системы управления компанией. Начало и середина девяностых была эпохой информационного мрака.
Пару слов о том, как я туда вообще попал. На втором курсе я занимался не только временными подработками. Не знаю как сейчас, но в те времена студены Физтеха помимо общей программы должны были пройти несколько дополнительных курсов по выбору. Жестких ограничений по времени не было, то есть можно было их пройти на любом курсе. Я решил не откладывать это дело на конец учебы. К тому же, когда я шел по институту в начале второго курса, увидел объявление, которое привлекло мое внимание.
В этом объявлении было написано о том, что набираются студенты на дополнительный курс, который называется «Введение в бизнес-инжиниринг». Я вроде как понимал значение каждого отдельного слова, но вообще не врубался, что означает вся эта фраза целиком :)). Короче говоря, я записался на этот дополнительный курс.
Данный курс вел выпускник Физтеха – Кондратьев Вячеслав Владимирович. К сожалению, его не стало весной 2024 года. Он немного не дожил до 74-х лет. На тот момент времени ему было 44 года. Нужно отметить, что его самопрезентация на первом занятии была впечатляющей. Он сказал, что успел поработать на всех управленческих должностях в бизнесе. Для меня, студента второго курса, это звучало круто. В то время я о бизнесе вообще ничего не знал. В общем, по ушам он ездил очень профессионально. Как потом выяснилось, он действительно был очень хорошим маркетологом, чего нельзя сказать об остальных двух основных функциях (разработка и производство).
Этот курс очень сильно отличался ото всех остальных, на которых нас грузили трехэтажными формулами, поэтому мне даже нравилось так вот переключаться с науки на ... тогда мне даже сложно было сформулировать как это можно было назвать.
В общем, прошли мы этот курс и в мае 1995-го года сдали экзамены. Честно говоря, я не думал, что будет какое-то продолжение этой истории. Как я уже написал выше, летом после второго курса я работал экспедитором, но потом узнал, что оказывается ведущий этого курса решил создать консалтинговую компанию и приглашал студентов в качестве волонтеров. Как я потом понял, это он так называл бесплатную рабочую силу :)).
Некоторые студенты начали волонтерить еще летом 1995-го года, а я подключился только в сентябре. Можно сказать, что случайно узнал о такой возможности. Не было тогда никаких чатов. Информацию можно было узнать либо от людей, либо из бумажных объявлений.
Первый консалтинговый проект, в котором я принял участие в качестве помощника консультанта, выполнялся для компании Альфа-Эко (с этой компании начиналась бизнес-империя Альфа-Групп). В рамках данного проекта было создано систематизированное описание подсистемы финансового менеджмента компании. В ходе проекта было разработано подробное «Положение о системе бюджетирования», включающие в себя форматы финансовых планов, регламент подготовки и контроля исполнения бюджета компании.
В этой консалтинговой компании я проработал бесплатно весь третий курс: с сентября 1995-го по май 1996-го года. Я понимал, что я инвестирую свое время в собственное развитие. Да, я не работал на финансовый результат, но я работал на актив, который потом мне стал приносить финансовый результат. Я оказался единственным, кто проработал в качестве волонтера (то есть бесплатно) такой длительный промежуток времени. Многие студенты приходили на 2-4 месяца, но потом сливались. Да и вообще в этой компании я проработал дольше всех – аж целых 7 лет. В компании была очень большая текучка кадров. Многие даже год не успевали проработать.
Кстати, современная молодежь даже день бесплатно работать не готова, несмотря на то, что она из себя АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ. Она не ценит возможности, которые им предоставляют. Помню, как еще в 2005-м году студент третьего курса Физтеха, которого я взял уже в свою консалтинговую компанию, говорил, что я ему должен платить как минимум 300$ только за то, что он приходит в офис кофе попить. У современной молодежи борзометр вообще зашкаливает :)).
Пока я первый год стажировался, помимо текущей деятельности принимал участие и в проектах развития компании. Когда директор компании объявил о том, что хочет запустить проект, связанный с созданием нового направления деятельности, я сам предложил свою кандидатуру на позицию руководителя проекта, хотя понятия не имел о том, как его нужно будет выполнять :)). При этом на тот момент времени у меня почти не было никакого опыта. Впрочем, директор компании мне оказывал всю необходимую поддержку.
В книге я уже об этом писал, но еще раз повторюсь о важности участия в развитии компании.
Во-первых, со стороны руководства к проектам развития более пристальное внимание, чем к текущей деятельности. Поэтому всегда будете на виду у руководства, и чаще будете с ним общаться.
Во-вторых, в случае удачной реализации проекта развития, вы сможете хорошо продвинуться по карьерной лестнице. Возможно, даже возглавите службу развития, которая может быть создана в будущем, если руководство придет к пониманию того, что развитием нужно заниматься на системной основе. Для этого нужно будет внедрить полноценную систему стратегического управления (менеджмента). Честно говоря, это не совсем простой проект, но он того стоит.
Стоит отметить, что до сих пор далеко не все консалтинговые компании хорошо разбираются в стратегическом менеджменте и способны успешно реализовывать проекты по внедрению этой подсистемы управления. Консультанты нашей консалтинговой Компании РиК с 1995-го года занимаются выполнением проектов по внедрению системы стратегического управления. Поэтому нами накоплен огромные опыт в стратегическом менеджменте.
Участвуя в развитии компании, нужно понимать, что при этом рисков будет больше, чем в текущей деятельности. Так что не каждый проект развития может завершиться удачно. Кстати, вышеупомянутый проект развития, которым я руководил в свой первый год стажировки, оказался неуспешным, и был закрыт.
С точки зрения сиюминутного заработка я на этом проекте вообще ничего не заработал. Зато я приобрел свой первый опыт в проектной деятельности, причем в проекте, связанном с развитием, а не с текучкой. В консалтинговой компании текущими проектами являются консалтинговые проекты. Поэтому, работая в этой консалтинговой компании, я получал опыт и в текущей деятельности, и в развитии.
Как я уже выше отметил, основатель этой компании (она называлась группа БИГ) был очень хорошим маркетологом, но даже он не сразу смог найти эффективный канал привлечения новых клиентов. Поэтому с лета 1995-го года по апрель-май 1996-го года консалтинговых проектов почти не было, что стало еще одной причиной, из-за которой люди в этой компании не задерживались.
Но весной 1996-го года он сделал такой финт ушами, который обеспечил эту компанию клиентами аж на ближайшие 7 лет без каких-либо вложений в рекламу и продвижение. Он умудрился НАПИСАТЬ деловой бестселлер, НЕ НАПИСАВ НИ СТРОЧКИ.
В 1996-м году журналу «Эксперт» был только год. Нужно напомнить, что в те времена был информационный голод. Это сейчас ситуация другая, поэтому и задачи другие – нужно умудриться из горы информационного дерьма найти что-то действительно стоящее.
В середине девяностых прошлого века в России не было интернета (точнее говоря, он только появился) и не было нормальных книг по менеджменту. Видимо, благодаря этому тогда идея, о которой я здесь пишу, очень хорошо выстрелила.
В общем, владелец консалтинговой компании, в которой я отработал 7 лет, познакомился с журналистом данного журнала и предложил выпустить серию статей о менеджменте. По сути, статьи писал журналист, а мой бывший шеф, как и многие другие предприниматели, просто давали небольшие интервью, из которых журналист делал выжимки. Эти статьи очень сильно отличались от большинства книг, которые в то время можно было достать. В них все было написано очень просто и понятно для большинства тогдашних собственников бизнеса.
Я не знаю как, но мой бывший босс как-то умудрился договориться с руководством журнала, чтобы в каждой статье БЕСПЛАТНО размещалась реклама его консалтинговой компании. Мы перестали справляться со шквалом звонков и факсов (да, был раньше такой древний способ связи).
После завершения публикации этих статей в журнале «Эксперт» они в неизменном виде были выпущены в виде книге, в которой также был размешена реклама консалтинговой компании, в которой я работал. Я уже точно не помню, сколько было тиражей у этой книги, но она реально стала бестселлером деловой литературы в России в конце 90-х начале 2000-х. Эта «чудо-книга» называется «7 нот менеджмента». Подробнее о создании этого «шедевра» можно прочитать в книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги» (четвертое издание) в Приложении №3 «История создания бестселлера и очень большого заработка»
После успеха первой серии статей в журнале «Эксперт» и первого издания книги «7 нот менеджмента» банкет решили продолжить. Было решено, что к блоку, подготовленному журналистами, нужно добавить материалы от экспертов, которые могут поделиться своим опытом и дать практические рекомендации по внедрению эффективной системы управления. Кстати, я тоже принимал участие в качестве эксперта в работе над последующим изданиями этой книги.
Таким образом, проблем с клиентами у нас не было. Честно говоря, мы некоторых просто посылали, если они начинали задавать ненужные вопросы :)). Если вспомнить три важнейшие функции любой компании и человека, то проблем с маркетингом у нас не было, чего нельзя сказать о разработке и производстве.
Мне и тогда было стыдно и сейчас стыдно за то, какую лютую дичь мы делали для клиентов. Причем в самом начале было не так стремно, потому что мы с клиентов брали какие-то смешные деньги вроде нескольких сотен долларов за консалтинговый проект. В те времена цены было принято назначать именно в долларах.
Особенно хорошо мне запомнился один из консалтинговых проектов, который мне приходилось делать в 1996-м году по тогдашним «великолепным» методикам и технологиям, если их вообще можно таковыми считать :)).
Мы выполняли консалтинговый проект по организационной структуризации компании «Сладкая Жизнь» (Нижний Новгород).
Как-то раз в пятницу вечером к нам приехал собственник этой компании (Альберт Гусев). Он попросил нас задержаться, чтобы совместно с ним поработать над проектом.
К концу рабочей недели накопилась усталость, плюс он провел за рулем немало времени, а тут пришлось хоть что-то сделать с помощью наших тогдашних методик, которые, как я выше уже написал, прежде чем попасть в книгу «7 нот менеджмента», сначала публиковались в виде статей в журнале «Эксперт».
Мы вместе пытались честно выполнить работу в соответствии с той «методикой», которая была описана в журнале. Я полагаю, что если бы в тот момент в комнате находились журналисты, написавшие эту статью, то мы бы их там просто прибили. По крайней мере наш клиент точно бы это сделал :)).
Нужно было видеть, как он несколько раз вскакивал со стула и гневно кричал, что не понимает, что от него требуется. Нам пришлось его несколько раз успокаивать, но ничего не помогало, поэтому мы предложили ему «немного» отойти от этой «замечательной» методики.
В общем, в итоге через несколько недель нам удалось доделать этот проект. Несмотря на все наши усилия, компания «Сладкая жизнь» до сих пор успешно работает :)).
Со временем аппетиты у нашего шефа стали расти, поэтому за ту же самую хрень мы стали брать на ПОРЯДКИ больше. Кто не в курсе: один порядок – это 10, два порядка 100 и т.д. То есть цены у нас сначала выросли в 10 раз, а потом и в 100. Я вообще не понимал как компании платили такие деньги за такие, с позволения сказать, результаты.
Постоянные подработки
На данной странице сайта размещена вторая часть приложения 1 книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
Речь идет о работе в компании, занимающейся управленческим консалтингом. В те времена это было новое для нашей страны направление деятельности. Ситуация усложнялась не только новизной, но еще и тем, что было очень сложно найти методики разработки и внедрения эффективной системы управления компанией. Начало и середина девяностых была эпохой информационного мрака.
Пару слов о том, как я туда вообще попал. На втором курсе я занимался не только временными подработками. Не знаю как сейчас, но в те времена студены Физтеха помимо общей программы должны были пройти несколько дополнительных курсов по выбору. Жестких ограничений по времени не было, то есть можно было их пройти на любом курсе. Я решил не откладывать это дело на конец учебы. К тому же, когда я шел по институту в начале второго курса, увидел объявление, которое привлекло мое внимание.
В этом объявлении было написано о том, что набираются студенты на дополнительный курс, который называется «Введение в бизнес-инжиниринг». Я вроде как понимал значение каждого отдельного слова, но вообще не врубался, что означает вся эта фраза целиком :)). Короче говоря, я записался на этот дополнительный курс.
Данный курс вел выпускник Физтеха – Кондратьев Вячеслав Владимирович. К сожалению, его не стало весной 2024 года. Он немного не дожил до 74-х лет. На тот момент времени ему было 44 года. Нужно отметить, что его самопрезентация на первом занятии была впечатляющей. Он сказал, что успел поработать на всех управленческих должностях в бизнесе. Для меня, студента второго курса, это звучало круто. В то время я о бизнесе вообще ничего не знал. В общем, по ушам он ездил очень профессионально. Как потом выяснилось, он действительно был очень хорошим маркетологом, чего нельзя сказать об остальных двух основных функциях (разработка и производство).
Этот курс очень сильно отличался ото всех остальных, на которых нас грузили трехэтажными формулами, поэтому мне даже нравилось так вот переключаться с науки на ... тогда мне даже сложно было сформулировать как это можно было назвать.
В общем, прошли мы этот курс и в мае 1995-го года сдали экзамены. Честно говоря, я не думал, что будет какое-то продолжение этой истории. Как я уже написал выше, летом после второго курса я работал экспедитором, но потом узнал, что оказывается ведущий этого курса решил создать консалтинговую компанию и приглашал студентов в качестве волонтеров. Как я потом понял, это он так называл бесплатную рабочую силу :)).
Некоторые студенты начали волонтерить еще летом 1995-го года, а я подключился только в сентябре. Можно сказать, что случайно узнал о такой возможности. Не было тогда никаких чатов. Информацию можно было узнать либо от людей, либо из бумажных объявлений.
Первый консалтинговый проект, в котором я принял участие в качестве помощника консультанта, выполнялся для компании Альфа-Эко (с этой компании начиналась бизнес-империя Альфа-Групп). В рамках данного проекта было создано систематизированное описание подсистемы финансового менеджмента компании. В ходе проекта было разработано подробное «Положение о системе бюджетирования», включающие в себя форматы финансовых планов, регламент подготовки и контроля исполнения бюджета компании.
В этой консалтинговой компании я проработал бесплатно весь третий курс: с сентября 1995-го по май 1996-го года. Я понимал, что я инвестирую свое время в собственное развитие. Да, я не работал на финансовый результат, но я работал на актив, который потом мне стал приносить финансовый результат. Я оказался единственным, кто проработал в качестве волонтера (то есть бесплатно) такой длительный промежуток времени. Многие студенты приходили на 2-4 месяца, но потом сливались. Да и вообще в этой компании я проработал дольше всех – аж целых 7 лет. В компании была очень большая текучка кадров. Многие даже год не успевали проработать.
Кстати, современная молодежь даже день бесплатно работать не готова, несмотря на то, что она из себя АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ. Она не ценит возможности, которые им предоставляют. Помню, как еще в 2005-м году студент третьего курса Физтеха, которого я взял уже в свою консалтинговую компанию, говорил, что я ему должен платить как минимум 300$ только за то, что он приходит в офис кофе попить. У современной молодежи борзометр вообще зашкаливает :)).
Пока я первый год стажировался, помимо текущей деятельности принимал участие и в проектах развития компании. Когда директор компании объявил о том, что хочет запустить проект, связанный с созданием нового направления деятельности, я сам предложил свою кандидатуру на позицию руководителя проекта, хотя понятия не имел о том, как его нужно будет выполнять :)). При этом на тот момент времени у меня почти не было никакого опыта. Впрочем, директор компании мне оказывал всю необходимую поддержку.
В книге я уже об этом писал, но еще раз повторюсь о важности участия в развитии компании.
Во-первых, со стороны руководства к проектам развития более пристальное внимание, чем к текущей деятельности. Поэтому всегда будете на виду у руководства, и чаще будете с ним общаться.
Во-вторых, в случае удачной реализации проекта развития, вы сможете хорошо продвинуться по карьерной лестнице. Возможно, даже возглавите службу развития, которая может быть создана в будущем, если руководство придет к пониманию того, что развитием нужно заниматься на системной основе. Для этого нужно будет внедрить полноценную систему стратегического управления (менеджмента). Честно говоря, это не совсем простой проект, но он того стоит.
Стоит отметить, что до сих пор далеко не все консалтинговые компании хорошо разбираются в стратегическом менеджменте и способны успешно реализовывать проекты по внедрению этой подсистемы управления. Консультанты нашей консалтинговой Компании РиК с 1995-го года занимаются выполнением проектов по внедрению системы стратегического управления. Поэтому нами накоплен огромные опыт в стратегическом менеджменте.
Участвуя в развитии компании, нужно понимать, что при этом рисков будет больше, чем в текущей деятельности. Так что не каждый проект развития может завершиться удачно. Кстати, вышеупомянутый проект развития, которым я руководил в свой первый год стажировки, оказался неуспешным, и был закрыт.
С точки зрения сиюминутного заработка я на этом проекте вообще ничего не заработал. Зато я приобрел свой первый опыт в проектной деятельности, причем в проекте, связанном с развитием, а не с текучкой. В консалтинговой компании текущими проектами являются консалтинговые проекты. Поэтому, работая в этой консалтинговой компании, я получал опыт и в текущей деятельности, и в развитии.
Как я уже выше отметил, основатель этой компании (она называлась группа БИГ) был очень хорошим маркетологом, но даже он не сразу смог найти эффективный канал привлечения новых клиентов. Поэтому с лета 1995-го года по апрель-май 1996-го года консалтинговых проектов почти не было, что стало еще одной причиной, из-за которой люди в этой компании не задерживались.
Но весной 1996-го года он сделал такой финт ушами, который обеспечил эту компанию клиентами аж на ближайшие 7 лет без каких-либо вложений в рекламу и продвижение. Он умудрился НАПИСАТЬ деловой бестселлер, НЕ НАПИСАВ НИ СТРОЧКИ.
В 1996-м году журналу «Эксперт» был только год. Нужно напомнить, что в те времена был информационный голод. Это сейчас ситуация другая, поэтому и задачи другие – нужно умудриться из горы информационного дерьма найти что-то действительно стоящее.
В середине девяностых прошлого века в России не было интернета (точнее говоря, он только появился) и не было нормальных книг по менеджменту. Видимо, благодаря этому тогда идея, о которой я здесь пишу, очень хорошо выстрелила.
В общем, владелец консалтинговой компании, в которой я отработал 7 лет, познакомился с журналистом данного журнала и предложил выпустить серию статей о менеджменте. По сути, статьи писал журналист, а мой бывший шеф, как и многие другие предприниматели, просто давали небольшие интервью, из которых журналист делал выжимки. Эти статьи очень сильно отличались от большинства книг, которые в то время можно было достать. В них все было написано очень просто и понятно для большинства тогдашних собственников бизнеса.
Я не знаю как, но мой бывший босс как-то умудрился договориться с руководством журнала, чтобы в каждой статье БЕСПЛАТНО размещалась реклама его консалтинговой компании. Мы перестали справляться со шквалом звонков и факсов (да, был раньше такой древний способ связи).
После завершения публикации этих статей в журнале «Эксперт» они в неизменном виде были выпущены в виде книге, в которой также был размешена реклама консалтинговой компании, в которой я работал. Я уже точно не помню, сколько было тиражей у этой книги, но она реально стала бестселлером деловой литературы в России в конце 90-х начале 2000-х. Эта «чудо-книга» называется «7 нот менеджмента». Подробнее о создании этого «шедевра» можно прочитать в книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги» (четвертое издание) в Приложении №3 «История создания бестселлера и очень большого заработка»
После успеха первой серии статей в журнале «Эксперт» и первого издания книги «7 нот менеджмента» банкет решили продолжить. Было решено, что к блоку, подготовленному журналистами, нужно добавить материалы от экспертов, которые могут поделиться своим опытом и дать практические рекомендации по внедрению эффективной системы управления. Кстати, я тоже принимал участие в качестве эксперта в работе над последующим изданиями этой книги.Таким образом, проблем с клиентами у нас не было. Честно говоря, мы некоторых просто посылали, если они начинали задавать ненужные вопросы :)). Если вспомнить три важнейшие функции любой компании и человека, то проблем с маркетингом у нас не было, чего нельзя сказать о разработке и производстве.
Мне и тогда было стыдно и сейчас стыдно за то, какую лютую дичь мы делали для клиентов. Причем в самом начале было не так стремно, потому что мы с клиентов брали какие-то смешные деньги вроде нескольких сотен долларов за консалтинговый проект. В те времена цены было принято назначать именно в долларах.Особенно хорошо мне запомнился один из консалтинговых проектов, который мне приходилось делать в 1996-м году по тогдашним «великолепным» методикам и технологиям, если их вообще можно таковыми считать :)).
Мы выполняли консалтинговый проект по организационной структуризации компании «Сладкая Жизнь» (Нижний Новгород).
Как-то раз в пятницу вечером к нам приехал собственник этой компании (Альберт Гусев). Он попросил нас задержаться, чтобы совместно с ним поработать над проектом.
К концу рабочей недели накопилась усталость, плюс он провел за рулем немало времени, а тут пришлось хоть что-то сделать с помощью наших тогдашних методик, которые, как я выше уже написал, прежде чем попасть в книгу «7 нот менеджмента», сначала публиковались в виде статей в журнале «Эксперт».
Мы вместе пытались честно выполнить работу в соответствии с той «методикой», которая была описана в журнале. Я полагаю, что если бы в тот момент в комнате находились журналисты, написавшие эту статью, то мы бы их там просто прибили. По крайней мере наш клиент точно бы это сделал :)).
Нужно было видеть, как он несколько раз вскакивал со стула и гневно кричал, что не понимает, что от него требуется. Нам пришлось его несколько раз успокаивать, но ничего не помогало, поэтому мы предложили ему «немного» отойти от этой «замечательной» методики.
В общем, в итоге через несколько недель нам удалось доделать этот проект. Несмотря на все наши усилия, компания «Сладкая жизнь» до сих пор успешно работает :)).
Со временем аппетиты у нашего шефа стали расти, поэтому за ту же самую хрень мы стали брать на ПОРЯДКИ больше. Кто не в курсе: один порядок – это 10, два порядка 100 и т.д. То есть цены у нас сначала выросли в 10 раз, а потом и в 100. Я вообще не понимал как компании платили такие деньги за такие, с позволения сказать, результаты.
