Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Увеличение заработка" > Особенность управленческих функциональных подразделений
На данной странице сайта размещен один из параграфов четвертой главы первого раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В завершении данной главы нужно обратить внимание на один очень важный практический нюанс. Предлагаемый здесь результативно-технологический подход очень важен для управленческих функций.
Когда речь идет об основных бизнес-процессах, то в них гораздо проще определить результат (внутренний продукт или услугу), который создает подразделение и конкретный специалист. Кстати, определение внутренних продуктов/услуг используется в одном из подходов для оценки и мотивации центров затрат. Речь идет о методе, который называется Business Unit Management (еще его называют трансфертным ценообразованием или хозрасчетом, если использовать более старую терминологию). Стоит отметить, что при всей своей кажущейся логичности данный метод дает положительный эффект, если его применять только в определенных условиях. В большинстве случаев он не работает и даже наносит вред компании. Подробнее об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой моей Книге 4 «Финансовая структура компании» (книга из серии «100% практического бюджетирования»).
Итак, если основные бизнес-процессы более понятны с точки зрения результата, который они должны давать, то с управленческими функциями в этом плане ситуация более сложная. Работая консультантом по управлению и повышению эффективности с 1995-го года, я не раз наблюдал такую ситуацию, когда в компании управленческие функциональные подразделения, так сказать, работают ради работы. То есть функции вроде как есть, а результат непонятен. Да и не совсем понятны внутренние потребители этих результатов.
Особенно мне запомнился случая, когда мы в начале 2000-х годов выполняли консалтинговый проект в так называемой вертикально-интегрированной нефтяной компании (ВИНК). Укрупненно структура ВИНК выглядит следующим образом. У нее есть добывающее предприятие (или несколько предприятий), нефтеперерабатывающее предприятие (или несколько) и сбытовая компания. Также в холдинг могут входить сервисные компании, оказывающие определенные услуги добывающим и перерабатывающим предприятиям. У всех этих предприятий есть основные и управленческие бизнес-процессы. Кроме того, в состав ВИНК входит управляющая компания, которая координирует и контролирует работу всех предприятий холдинга.
В нашу задачу входило описание организационно-функциональной структуры каждого предприятия, в том числе и управляющей компании. Веселее всего, конечно же, этот проект проходил в управляющей компании холдинга. Я на всякий случай не буду здесь указывать название компании и сообщать о каких-то нюансах. Просто напишу, что мы в течение трех месяцев пытались выяснить, чем же занимаются люди в управляющей компании. Для понимания масштаба управляющей компании напишу, что ее сотрудники занимали многоэтажное здание (примерно 10 этажей, точно уже не помню).
Сотрудники этой управляющей компании очень сильно напряглись, когда узнали, что сейчас консультанты будут выяснять, чем они тут занимаются. Причем было видно, как многие сотрудники управляющей компании просто на ходу придумывали себе функции. В общем, мы между собой прикалывались о том, что если наугад из этой управляющей компании уволить половину, то ничего в работе холдинга не ухудшится. Только будет получена очень большая ежемесячная экономия на заработной плате, которая составляет весьма внушительную сумму.
Таким образом, при организационном проектировании управленческих функций очень важно понимать, какие именно продукты/услуги (или результаты) создаются в каждом таком подразделении каждым сотрудником. Очевидно, что у каждого такого продукта (результата) должен быть пользователь, которому этот продукт должен помогать эффективно выполнять свои функции. Никаких лишних (ненужных) продуктов/услуг быть не должно. При этом качество этих продуктов/услуг должно быть на высшем уровне. Сотрудники, выполняющие управленческие функции, должны работать на результат, а не на процесс. Без такого подхода компания не сможет стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной.
Особенность управленческих функциональных подразделений
На данной странице сайта размещен один из параграфов четвертой главы первого раздела книги Александра Карпова "Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план"
Когда речь идет об основных бизнес-процессах, то в них гораздо проще определить результат (внутренний продукт или услугу), который создает подразделение и конкретный специалист. Кстати, определение внутренних продуктов/услуг используется в одном из подходов для оценки и мотивации центров затрат. Речь идет о методе, который называется Business Unit Management (еще его называют трансфертным ценообразованием или хозрасчетом, если использовать более старую терминологию). Стоит отметить, что при всей своей кажущейся логичности данный метод дает положительный эффект, если его применять только в определенных условиях. В большинстве случаев он не работает и даже наносит вред компании. Подробнее об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой моей Книге 4 «Финансовая структура компании» (книга из серии «100% практического бюджетирования»).
Итак, если основные бизнес-процессы более понятны с точки зрения результата, который они должны давать, то с управленческими функциями в этом плане ситуация более сложная. Работая консультантом по управлению и повышению эффективности с 1995-го года, я не раз наблюдал такую ситуацию, когда в компании управленческие функциональные подразделения, так сказать, работают ради работы. То есть функции вроде как есть, а результат непонятен. Да и не совсем понятны внутренние потребители этих результатов.
Особенно мне запомнился случая, когда мы в начале 2000-х годов выполняли консалтинговый проект в так называемой вертикально-интегрированной нефтяной компании (ВИНК). Укрупненно структура ВИНК выглядит следующим образом. У нее есть добывающее предприятие (или несколько предприятий), нефтеперерабатывающее предприятие (или несколько) и сбытовая компания. Также в холдинг могут входить сервисные компании, оказывающие определенные услуги добывающим и перерабатывающим предприятиям. У всех этих предприятий есть основные и управленческие бизнес-процессы. Кроме того, в состав ВИНК входит управляющая компания, которая координирует и контролирует работу всех предприятий холдинга.
В нашу задачу входило описание организационно-функциональной структуры каждого предприятия, в том числе и управляющей компании. Веселее всего, конечно же, этот проект проходил в управляющей компании холдинга. Я на всякий случай не буду здесь указывать название компании и сообщать о каких-то нюансах. Просто напишу, что мы в течение трех месяцев пытались выяснить, чем же занимаются люди в управляющей компании. Для понимания масштаба управляющей компании напишу, что ее сотрудники занимали многоэтажное здание (примерно 10 этажей, точно уже не помню).
Сотрудники этой управляющей компании очень сильно напряглись, когда узнали, что сейчас консультанты будут выяснять, чем они тут занимаются. Причем было видно, как многие сотрудники управляющей компании просто на ходу придумывали себе функции. В общем, мы между собой прикалывались о том, что если наугад из этой управляющей компании уволить половину, то ничего в работе холдинга не ухудшится. Только будет получена очень большая ежемесячная экономия на заработной плате, которая составляет весьма внушительную сумму.
Таким образом, при организационном проектировании управленческих функций очень важно понимать, какие именно продукты/услуги (или результаты) создаются в каждом таком подразделении каждым сотрудником. Очевидно, что у каждого такого продукта (результата) должен быть пользователь, которому этот продукт должен помогать эффективно выполнять свои функции. Никаких лишних (ненужных) продуктов/услуг быть не должно. При этом качество этих продуктов/услуг должно быть на высшем уровне. Сотрудники, выполняющие управленческие функции, должны работать на результат, а не на процесс. Без такого подхода компания не сможет стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной.
