Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Раздел "Запуск и развитие успешного бизнеса" > Быстрый рост vs организационное развитие
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Инженерно-консалтинговая компания "СМАРТ-И" (Smart Engineers – СМАРТ ИНЖИНИРС) одной из первых получила субсидии на создание бизнеса от ГБУ "Малый бизнес Москвы". Это было в 2012-м году.
Мы очень быстро росли, и сейчас есть рост, но этот рост разный. Сейчас он более осмысленный и системный.
Московский рынок услуг (в том числе консалтинг) по разным оценкам составляет от 16% до 25% от всего рынка Москвы. В деньгах это примерно 11.2 трлн. руб. в год.
Компания "Смарт инжинирс" занимает пятую строчку в рейтинге РА "Эксперт" в своей категории.
Когда мы только начинали и были еще небольшой компаний, то, как и многие другие стартапы, сталкивались с очень распространенными проблемами бизнеса. Мы успешно проскочили стадию так называемой младельческой смерти стартапов и стали расти и развиваться дальше.
Помимо младельческой смерти у стартапов есть и другие распространенные проблемы.
Самая распространенная – это фрагментарность решений.
При создании и развитии бизнеса с нуля предприниматели пытаются использовать знания, навыки и опыт, полученные из различных источников: элементы знаний и навыков общего менеджмента из университета;
модные фишки на картинках (maindmap), которые висят на доске;
прочитанные горы бизнес-литературы;
советы бывалого друга;
скаченная из интернета/у друга организационная структура;
первичное представление о бизнес-процессах-HR-PR-GR;
наработанный на ошибках опыт продаж и управления;
успех, лидерство, мотивация, драйв, инстаграмм;
масса тренингов и конференций.
Таким образом, отличительная черта реальной системы управления компанией малого бизнеса – фрагментарность решений.
Невозможно эффективно долго расти, не подстраховываясь на разных этапах развития бизнеса. Часто из-за быстрого роста компания скатывается вниз.
Когда создает бизнес обычно (отличительная черта) в нем есть от 2 до 5 человек. Это так называемые первые верующие. Они инвестируют в стартап, но в отличие от владельца инвестируют не деньги, а время.
Поначалу в малом бизнесе, как правило, нет никаких регламентов и четко отлаженных бизнес-процессов, но потом постепенно по мере роста появляются прообразы системы.
В компании появляется больше сотрудников, поэтому по-другому распределяются обязанности.
Отличительная черта этой стадии развития бизнеса – лояльная команда, которая может дать фантастический рост. Именно в этот момент особенно нужно задуматься и подстраховать систему.
Зачастую компании быстро проскакивают этот второй этап и попадают в третий.
Людей становится еще больше и больше, поэтому возникают внутренние конфликты между профи с рынка труда и теми апологетами, которые стояли у истоков бизнеса.
Перед ними у владельцев бизнеса вроде как есть моральные обязательства – их нужно и дальше двигать в компании. Но, с другой стороны, на рынке труда есть более профессиональные кандидаты (теперь компания их уже может позволить себе взять на работу).
Я уже не раз на практике сталкивался с тем, что если предпринимателя попросить показать организационную схему его бизнеса (организационную структура), то многие из них предоставляют такую информацию, но признаются, что на самом деле компания устроена не так, как на красивой картинке.
Если удается пройти третий этап развития, то бизнес становится уже более системным и структурированным. Тогда уже то, что на картинке, гораздо лучше соответствует тому, что есть на самом деле.
Появляется реально работающая бизнес-модель, структура и т.д. но не все сотрудники хотят меняться, а в этом часто возникает реальная потребность, если компания хочет и дальше успешно развиваться, чтобы достигать желаемых бизнес-результатов.
Я заметил, что сейчас мало кто пишет фолианты стратегии, да и мало кто их читает. В нашей компании вместо этого составляются дорожные карты по направлениям.
Чтобы успешно развиваться у компании должно быть четкое понимание того, что и каким образом для этого нужно делать. На самом деле не так важно как это все будет называться и в каком именно виде представлено. Главное, чтобы это было.
Я считаю, что во многих случаях дела обстоят примерно так. У предпринимателя есть в голове видение того, как должна развиваться компания. У первого круга приближенных людей есть где-то 80% от того, что в голове у предпринимателя. Те, кто недавно пришел в компанию, может вообще быть не в курсе всего этого и слабо представлять, как должна развиваться компания и что они для этого должны делать.
Если не систематизировать деятельность компании, то в бизнесе от 50 человек с большой вероятностью возникнет путаница – не будет понятно кто за что должен отвечать.
Можно даже такой эксперимент в компании провести: попросить людей описать то, что они делают, с кем и как взаимодействуют. С большой вероятностью те сотрудники, которые выполняют одни и те же функции, опишут их по-разному. Также будет отличаться и описание взаимодействия сотрудников. Это уже будет говорить о том, что в компании нет четкой и эффективной системы управления.
Кроме того, нужно учитывать, что при усложнении процессов физически предпринимателя «поймать» очень сложно. Теперь уже не так, как раньше, когда можно было спокойно заскочить к предпринимателю, чтобы обсудить с ним какой-то вопрос/проблему, что-то согласовать, подписать и т.д. По мере роста бизнеса доступность предпринимателя для сотрудников уменьшается. Поэтому если предприниматель не научится делегировать полномочия (конечно же, вместе с ответственностью), то компания встанет колом.
Также нужно принимать во внимание, что по мере роста бизнеса приходится взаимодействовать и с регулирующими органами. Это также может усложнить эффективное развитие компании.
Итак, основные стадии организационного развития компании можно кратко описать следующим образом: В компании от 2 до 5 человек. Длительность: 1-1.5 года.
На стартовом этапе в компании нет никаких процедур и регламентов, вся деятельность осуществляется реактивно за счет энергии учредителей и первых верующих.
В компании от 5 до 15 человек. Длительность: 1-1.5 года.
В процессе развития появляется первый прообраз системы в виде плановых цифр и показателей, задач развития, появляются первые признаки системы. Лояльная команда.
В компании от 20 до 40 человек. Длительность: 1-1.5 года.
Скачок в развитии – быстрый набор персонала, разделение по функциональному признаку, появление линейно-функциональной структуры, но работа идет больше в прообразе матричной структуры. Появляются процессы. Текучка персонала.
В компании от 50 человек и больше. Длительность: 1-1.5 года.
Полноценное развитие бизнеса по устойчивой траектории вверх, полноценное разделение деятельности подразделений. Усложнение штата компании, появление руководителей среднего звена, бизнес-процессы, регламенты, изменение модели организационной структуры, поиск путей повышения операционной эффективности. Первый системный кризис.
Таким образом, создание организационных подсистем позволит вашей компании не провалиться даже при наступлении самых негативных сценариев.
Для этого в компании должны быть: система разработки стратегии, планов, отчетов, KPI, идеологический месседж компании;
реалистичная система и база знаний, позволяющая страховать деятельность компании от внешних и внутренних рисков;
важнейшая подсистема, позволяющая добиться автономности и высвобождения интеллектуальных ресурсов основателей и топ-менеджеров для развития новых направлений;
подсистема, отвечающая за внутренний интеллектуальный рост сотрудников, ротации, снижения рисков деятельности, установления причинно-следственной связи своих действий в привязке к деятельности все компании;
организационная структура;
системы документов для кадрового администрирования;
основные бизнес-процессы компании: продажи, исполнение;
зоны ответственности и властные полномочия каждого уровня;
система управления рисками;
система мотивации и обучения сотрудников.
Следует отметить, что система управления – это действительно актив компании. Только это нематериальный актив. Наличие эффективной системы управления позволяет кратно повысить стоимость бизнеса. По разным оценкам этот мультипликатор равен пяти. Так что если собственник компании с эффективной системой управления захочет продать бизнес, он сможет при этом получить примерно в 5 раз больше по сравнению с той ценой продажи, которую ему предложили бы при отсутствии такой системы.
Быстрый рост vs организационное развитие
Мы очень быстро росли, и сейчас есть рост, но этот рост разный. Сейчас он более осмысленный и системный.
Московский рынок услуг (в том числе консалтинг) по разным оценкам составляет от 16% до 25% от всего рынка Москвы. В деньгах это примерно 11.2 трлн. руб. в год.
Компания "Смарт инжинирс" занимает пятую строчку в рейтинге РА "Эксперт" в своей категории.
Когда мы только начинали и были еще небольшой компаний, то, как и многие другие стартапы, сталкивались с очень распространенными проблемами бизнеса. Мы успешно проскочили стадию так называемой младельческой смерти стартапов и стали расти и развиваться дальше.
Помимо младельческой смерти у стартапов есть и другие распространенные проблемы.
Самая распространенная – это фрагментарность решений.
При создании и развитии бизнеса с нуля предприниматели пытаются использовать знания, навыки и опыт, полученные из различных источников:
Таким образом, отличительная черта реальной системы управления компанией малого бизнеса – фрагментарность решений.
Невозможно эффективно долго расти, не подстраховываясь на разных этапах развития бизнеса. Часто из-за быстрого роста компания скатывается вниз.
Когда создает бизнес обычно (отличительная черта) в нем есть от 2 до 5 человек. Это так называемые первые верующие. Они инвестируют в стартап, но в отличие от владельца инвестируют не деньги, а время.
Поначалу в малом бизнесе, как правило, нет никаких регламентов и четко отлаженных бизнес-процессов, но потом постепенно по мере роста появляются прообразы системы.
В компании появляется больше сотрудников, поэтому по-другому распределяются обязанности.
Отличительная черта этой стадии развития бизнеса – лояльная команда, которая может дать фантастический рост. Именно в этот момент особенно нужно задуматься и подстраховать систему.
Зачастую компании быстро проскакивают этот второй этап и попадают в третий.
Людей становится еще больше и больше, поэтому возникают внутренние конфликты между профи с рынка труда и теми апологетами, которые стояли у истоков бизнеса.
Перед ними у владельцев бизнеса вроде как есть моральные обязательства – их нужно и дальше двигать в компании. Но, с другой стороны, на рынке труда есть более профессиональные кандидаты (теперь компания их уже может позволить себе взять на работу).
Я уже не раз на практике сталкивался с тем, что если предпринимателя попросить показать организационную схему его бизнеса (организационную структура), то многие из них предоставляют такую информацию, но признаются, что на самом деле компания устроена не так, как на красивой картинке.
Если удается пройти третий этап развития, то бизнес становится уже более системным и структурированным. Тогда уже то, что на картинке, гораздо лучше соответствует тому, что есть на самом деле.
Появляется реально работающая бизнес-модель, структура и т.д. но не все сотрудники хотят меняться, а в этом часто возникает реальная потребность, если компания хочет и дальше успешно развиваться, чтобы достигать желаемых бизнес-результатов.
Я заметил, что сейчас мало кто пишет фолианты стратегии, да и мало кто их читает. В нашей компании вместо этого составляются дорожные карты по направлениям.
Чтобы успешно развиваться у компании должно быть четкое понимание того, что и каким образом для этого нужно делать. На самом деле не так важно как это все будет называться и в каком именно виде представлено. Главное, чтобы это было.
Я считаю, что во многих случаях дела обстоят примерно так. У предпринимателя есть в голове видение того, как должна развиваться компания. У первого круга приближенных людей есть где-то 80% от того, что в голове у предпринимателя. Те, кто недавно пришел в компанию, может вообще быть не в курсе всего этого и слабо представлять, как должна развиваться компания и что они для этого должны делать.
Если не систематизировать деятельность компании, то в бизнесе от 50 человек с большой вероятностью возникнет путаница – не будет понятно кто за что должен отвечать.
Можно даже такой эксперимент в компании провести: попросить людей описать то, что они делают, с кем и как взаимодействуют. С большой вероятностью те сотрудники, которые выполняют одни и те же функции, опишут их по-разному. Также будет отличаться и описание взаимодействия сотрудников. Это уже будет говорить о том, что в компании нет четкой и эффективной системы управления.
Кроме того, нужно учитывать, что при усложнении процессов физически предпринимателя «поймать» очень сложно. Теперь уже не так, как раньше, когда можно было спокойно заскочить к предпринимателю, чтобы обсудить с ним какой-то вопрос/проблему, что-то согласовать, подписать и т.д. По мере роста бизнеса доступность предпринимателя для сотрудников уменьшается. Поэтому если предприниматель не научится делегировать полномочия (конечно же, вместе с ответственностью), то компания встанет колом.
Также нужно принимать во внимание, что по мере роста бизнеса приходится взаимодействовать и с регулирующими органами. Это также может усложнить эффективное развитие компании.
Итак, основные стадии организационного развития компании можно кратко описать следующим образом:
На стартовом этапе в компании нет никаких процедур и регламентов, вся деятельность осуществляется реактивно за счет энергии учредителей и первых верующих.
В процессе развития появляется первый прообраз системы в виде плановых цифр и показателей, задач развития, появляются первые признаки системы. Лояльная команда.
Скачок в развитии – быстрый набор персонала, разделение по функциональному признаку, появление линейно-функциональной структуры, но работа идет больше в прообразе матричной структуры. Появляются процессы. Текучка персонала.
Полноценное развитие бизнеса по устойчивой траектории вверх, полноценное разделение деятельности подразделений. Усложнение штата компании, появление руководителей среднего звена, бизнес-процессы, регламенты, изменение модели организационной структуры, поиск путей повышения операционной эффективности. Первый системный кризис.
Таким образом, создание организационных подсистем позволит вашей компании не провалиться даже при наступлении самых негативных сценариев.
Для этого в компании должны быть:
Следует отметить, что система управления – это действительно актив компании. Только это нематериальный актив. Наличие эффективной системы управления позволяет кратно повысить стоимость бизнеса. По разным оценкам этот мультипликатор равен пяти. Так что если собственник компании с эффективной системой управления захочет продать бизнес, он сможет при этом получить примерно в 5 раз больше по сравнению с той ценой продажи, которую ему предложили бы при отсутствии такой системы.
