Электронные книги и методики
Электронные книги и методики для создания и развития бизнеса и системы упавления
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Поиск работы > Факторы, влияющие на выбор в пользу того или иного кандидата

Факторы, влияющие на выбор в пользу того или иного кандидата

Наталья Добровольская, автор книги "Страшные тайны HR-менеджера"

Подбор персонала – это живой процесс, со своими правилами и закономерностями. Далеко не всегда кандидату может быть понятно то или иное решение работодателя. Попробуем разобраться в основных аспектах и рисках рекрутинга и выявить, как они могут влиять на процесс подбора и принятие решения работодателя.

1. Востребованность вакансии в разрезе бизнес-процессов компании-работодателя

Вакансии в компании подразделяются на «срочные» и «несрочные». «Срочная» вакансия нуждается в оперативном закрытии, новый сотрудник нужен «еще вчера», отсутствие сотрудника негативно сказывается на бизнес-процессах компании. Конечно, если рассуждать о рекрутинге как о системе, существуют сроки поиска кандидатов в зависимости от уровня вакансии. Например, на поиск менеджера по продажам может отводиться срок до одного месяца, на топ-позиции (например, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор) отводится до полугода. Но в нынешних реалиях рекрутеру достаточно часто устанавливаются сжатые, а порой неадекватные сроки. Например, нужно найти главного бухгалтера за неделю. В этом случае есть риск ухудшения качества подбора персонала. Объясню, почему так происходит. Главный бухгалтер – это вакансия с немалым количеством профессиональных и личностных компетенций. Рекрутер должен проводить тщательный отбор резюме и подробное интервью с кандидатами. Время собеседования для такого уровня вакансии должно составлять не менее сорока минут. Для того чтобы отобрать двух-трех финальных кандидатов, рекрутер должен провести не менее тридцати собеседований в установленный срок подбора, то есть неделю. Таким образом, это шесть собеседований в день. Не каждый рекрутер способен на такую продуктивность. Таким образом, либо затягиваются сроки подбора, либо страдает оценка кандидатов. И тот и другой фактор ощутимо влияет на процесс подбора персонала. Кандидат в этом случае может быть достаточно оперативно представлен руководству компании, или может ждать финального собеседования по несколько недель.

В случае если вакансия несрочная, рекрутера никто не подгоняет, контроль ослаблен, остается только пожалеть кандидатов. Рекрутер может проводить два-три собеседования в неделю. Более того, в свете расставленных приоритетов данная вакансия «висит» месяцами, и в итоге ее актуальность может отпасть вовсе. Абсолютно такая же ситуация может сложиться в случае поиска кандидата на замену работающего сотрудника. Например, кто-то из сотрудников серьезно «накосячил». Руководство принимает решение искать ему замену. Рекрутер начинает вести поиск в режиме конфиденциальности. Сама по себе конфиденциальность уже способствует увеличению сроков подбора персонала. Как правило, поиск ведется либо без размещения вакансии (так называемый активный поиск резюме), либо с размещением анонимной вакансии. Рекрутеру нужно выбрать подходящее время для проведения собеседований, это тоже является своего рода ограничением. Таким образом, сроки поиска кандидата «на замену» увеличиваются. И, к сожалению, в этом случае также нельзя исключать возможность отмены такой вакансии.

2. Временные факторы. Цикл процесса подбора

К сожалению, в процессе подбора персонала прослеживается серьезная зависимость принятия решения по кандидату от временных факторов работы над вакансией. Если кандидат попал в цикл подбора в самом его начале – приготовьтесь к ожиданию: как правило, у рекрутера есть установка просмотреть определенное количество кандидатов до принятия решения по кому-либо из них. Довольно часто от представителя работодателя можно услышать фразу: «Мы только начали смотреть кандидатов». На этой стадии у рекрутера может возникать ощущение, что кандидатов тьма-тьмущая и все они соответствуют заявленным требованиям. О том, что это не так, рекрутер убедится чуть позже.

Если Вы оказались в середине цикла – это, пожалуй, более удачный расклад: с одной стороны, рекрутер уже просмотрел определенное количество кандидатов и, возможно, уже понимает, кого именно он будет представлять руководству. Или, допустим, кто-то из кандидатов уже был представлен и по нему еще не принято решение. Здесь возможно несколько вариантов развития событий. Рекрутер может оперативно организовать Вам встречу с руководством только потому, что «пора бы уже кого-то показать», или представить Вас заказчику вакансии в разрезе сравнения с другим, ранее представленным кандидатом.

Приведу пример. Одна девушка искала работу руководителем отдела персонала. Поиски завели ее в компанию, которая является официальным дилером немецких автомобилей. Здесь следует отметить, что автобизнес – достаточно динамичный и подвижный ареал для рекрутера: в автобизнесе почти всегда есть открытые вакансии, всегда существует необходимость актуализации системы мотивации для сервисников и продажников, присутствует перманентная необходимость в обучении сотрудников, кроме того, у сотрудников достаточно часто возникают нестандартные вопросы по трудовому законодательству. В связи с этим в компанию требовался достаточно компетентный HR-специалист с широким профессиональным опытом. Наша девушка, к сожалению, не имела практического опыта работы по реализации мотивационных схем. Тем не менее она была приглашена на собеседование и впоследствии представлена генеральному директору. Для чего рекрутер это сделал? Он уже имел «козырь в рукаве» в виде сверхкомпетентного кандидата, который, помимо всего прочего, имеет отличный опыт разработки и реализации систем KPI. Для того чтобы ускорить процесс принятия решения заказчиком вакансии, рекрутер представил нашу девушку в сравнении с более опытным и компетентным кандидатом. Девушке было отказано, кандидат с опытом реализации мотивационных схем был принят на работу.

Оказаться в конце цикла подбора персонала является для кандидата, пожалуй, самым выгодным поворотом развития событий. Рекрутер уже просмотрел достаточное количество кандидатов, убедился, что рынок не такой уж насыщенный, возможно, кто-то из кандидатов «отвалился», отдав предпочтение другому работодателю. Таким образом, кандидат оказывается в достаточно выигрышном положении: шансы, что Вас оперативно представят руководству, достаточно высоки.

3. Сезонность и законы рынка

В подборе персонала, как и в любом бизнес-процессе, связанном с человеческим фактором, существует сезонность. Точно могу Вам сказать, что под Новый год и жарким летом найти работу гораздо легче. Процент людей, находящихся в это время в поиске работы, значительно снижается, таким образом, конкуренция стремится к нулю. Я прекрасно помню свой недавний диалог с директором одного из региональных кадровых агентств. Я искала водителей категории «Д» перед новогодними праздниками, так как поток кандидатов сильно снизился, мне было необходимо привлечь дополнительные ресурсы для обеспечения бизнеса необходимым количеством сотрудников. Он сказал: «После Нового года к Вам приедут люди и на тридцать тысяч рублей, а перед Новым годом они не поедут и за сто тысяч». Этой фразой можно охарактеризовать многое. Даже в условиях дефицита рабочих мест люди желают подождать, настроиться, отметить праздники, посадить картошку, жениться, развестись, взять кредит, получить образование, – словом, имеют ряд других забот помимо поиска работы. Вы, как кандидат, вполне можете воспользоваться подобной ситуацией: в условиях дефицита кадров работодатели часто снижают требования к кандидатам.

4. Воронка кандидатов

Воронка кандидатов – это величина потока кандидатов, которая обеспечивается внешними условиями (количеством кандидатов на рынке труда, продуктивностью рекрутера, ресурсами, используемыми при подборе персонала). Например, для открытия логистической площадки в г. Ногинск компании необходимо набрать штат грузчиков и кладовщиков в количестве 300 человек в сжатые сроки (например, две недели). Таким образом, нужно обеспечить воронку кандидатов в количестве 35–40 человек в день (берем с запасом, т.к. некоторые кандидаты откажутся сами или будут отклонены рекрутером). Ресурсами в виде газет такой поток не обеспечить. Эффективным ресурсом будет размещение рекламы в общественном транспорте, например, в электричках горьковского направления. Таким образом, воронка кандидатов будет осуществляться в соответствии с потребностью в персонале. Воронка кандидатов должна формироваться на любую вакансию. Если компания ищет секретаря, оптимальное количество собеседований будет составлять 7–8 в день (при этом назначать следует до 10 собеседований, т.к. половина кандидатов, скорее всего, не приедет). Для поиска менеджера по продажам достаточно будет проводить 4–5 собеседований в день в день, на топ-позиции – не более трех. Грамотный рекрутер должен самостоятельно формировать эффективную воронку кандидатов. Если рассуждать логически – чем меньше воронка, тем больше у кандидата шансов пройти на следующий этап собеседования.

5. Уровень прироста кандидатов

В подборе персонала существует такое понятие, как прирост кандидатов. Например, сегодня 1 июня. На 1 июня в поиске работы по вакансии «бухгалтер по расчету с поставщиками» в городе Москва находится 1000 человек. Из них разместили резюме 800 человек. Продуктивный рекрутер способен обработать 100 резюме в день. Таким образом, за 8 дней он обработает все размещенные резюме: кого-то отклонит, кого-то пригласит на собеседование. Допустим, 70% кандидатов рекрутер отклоняет. Остается 30% – 240 человек. Если рекрутер будет проводить по 6 собеседований в день, за 40 дней он просмотрит всех потенциальных кандидатов. Но нужно учитывать, что сорока дней у рекрутера нет: кандидаты – «скоропортящийся» продукт, за 40 дней вакансия потеряет актуальность для многих из них. У рекрутера есть максимум 20 дней для отбора кандидатов из тех, кто на 1 июня находился поиске работы. Прирост резюме по данной должности составляет 5 резюме в день, таким образом, за 20 дней мы получаем дополнительно 100 кандидатов. Это 12,5% от количества кандидатов на 1 июня. Убираем примерно 70% неподходящих: остается 30 человек – это по одному-два человека в день плюс к нашим шести собеседованиям. Как видите, получается не так уж много. Следовательно, рекрутеру важно не упустить сроки закрытия вакансии, так как прирост кандидатов на ту или иную вакансию может быть минимальным. Кандидату при поиске работы рекомендуется проанализировать рынок труда на предмет примерного количества потенциальных конкурентов. На прирост, конечно, Вы повлиять не сможете, но если в постоянном режиме отслеживать открытые вакансии, можно хотя бы примерно понимать, как давно рекрутер работает над вакансией и какое количество кандидатов он уже обработал.

6. Доходимость кандидатов

Доходимость – это еще один измеримый показатель процесса подбора персонала. Так, на вакансию «генеральный директор» доходимость достигает 100%, тогда как на вакансию «секретарь» может упасть до 10%. Вероятно, Вы уже догадались, что означает это понятие. Доходимость – это количество кандидатов, которые пришли на собеседование. Чем ниже уровень вакансии, тем меньше процент доходимости. Грамотный рекрутер планирует собеседования, учитывая этот фактор. Можно проследить очевидную взаимосвязь между приростом кандидатов и доходимостью кандидатов. Чем выше прирост, тем ниже доходимость.



И наоборот: чем ниже прирост, тем доходимость выше.


Таким образом, шансы найти работу у секретаря и финансового директора примерно одинаковы, если рассматривать процесс подбора персонала в цифрах, безусловно, принимая во внимание продуктивность специалиста по подбору персонала.

7. Профессионализм рекрутера

Профессионализм рекрутера является, пожалуй, самым значимым фактором во всем процессе подбора персонала, как для работодателя, так и для кандидата. Если рекрутер ошибется с выбором кандидата, затраты компании в результате такой ошибки могут быть очень внушительными. Я не раз слышала от кандидатов нелестные отзывы об HR-специалистах; пренебрежительное отношение со стороны кандидата, к сожалению, зачастую оправдано, именно по причине непрофессионализма рекрутеров или несоблюдения ими правил бизнес-общения. Критика кандидата, невежливое общение, резкая форма отказа кандидатам, – все это, к сожалению, имеет место в некоторых компаниях.

Рассмотрим ключевые компетенции профессионального рекрутера и то, как они влияют на принятие решения по кандидату.
  • Доброжелательность, любовь к людям Еще раз повторюсь: мне жаль рекрутеров, которые вынужденно оказались в нашей профессии. Без любви к людям профессия рекрутера, как, впрочем, и многие другие, является тяжелой вынужденной ношей. Все люди разные, у каждого свои особенности поведения, общения, бывает, случаются негативные проявления в той или иной ситуации. Рекрутер, который не любит людей, тяготится общением, ему не хватает энергии для эффективного взаимодействия. Для кандидата в такой ситуации, пожалуй, есть очевидные плюсы: так как HR-специалист не располагает желанием к многочисленным встречам, он будет стараться свести к минимуму как количество собеседований, так и их продолжительность. Следовательно, у адекватных кандидатов возрастают шансы быть представленными руководству компании.
  • Высокая работоспособность Высокая работоспособность рекрутера выражается в количестве обработанных резюме, назначенных и проведенных собеседований. Для кандидата это минус: так как рекрутер обрабатывает большое количество резюме, воронка кандидатов для отбора становится больше, таким образом, он выбирает наиболее подходящие резюме, а резюме, не вполне соответствующие требованиям вакансии, отклоняет. То же самое происходит и в процессе телефонного интервью: если такой рекрутер слышит в голосе собеседника нерешительность, недостаточную заинтересованность, пассивность – он, скорее всего, не будет назначать встречу. Количество собеседований также способствует высокой вероятности качественного отбора кандидатов, так как пул интервьюируемых, сформированный рекрутером, достаточно большой. Например, продуктивный рекрутер способен проводить от шести до десяти собеседований в день, тогда как среднестатистический специалист ограничится тремя-четырьмя.
  • Ориентированность на результат Ориентированность на результат – это, пожалуй, ключевая компетенция рекрутера. Любой бизнес нуждается в оперативном и качественном закрытии вакансий. Большинство вакансий, которые открываются в компании, являются сверхсрочными. Рекрутер, ориентированный на результат, будет стремиться материализовать этот результат в кратчайшие сроки. Если рекрутер, ориентированный на результат, к тому же еще профессиональный – вакансии в компании закрываются достаточно быстро. Если же рекрутер ориентирован на процесс, либо его профессионализм оставляет желать лучшего – вакансии могут «висеть» месяцами, а привлеченные кандидаты не будут соответствовать требованиям вакансии и не задержатся в компании. Для кандидата ориентированность рекрутера на результат можно охарактеризовать как положительный признак: рекрутер, цель которого – закрыть вакансию, не будет устраивать «кастинг»: он представит кандидата руководству оперативно и так же оперативно предоставит кандидату обратную связь. Более того, если рекрутер, ориентированный на результат, имеет возможность влиять на решение руководителя с помощью объективных аргументов – у него есть все шансы продвинуть положительно оцененного им кандидата в ряды сотрудников компании-работодателя.
    Приведу пример. Будучи директором по персоналу транспортной компании, я получила в работу вакансию «начальник отдела безопасности дорожного движения». Заказчик вакансии – собственник компании – видел на этой должности человека с абсолютно релевантным опытом, желательно имеющего военное прошлое, достаточно авторитарного. В поисках желанного для собственника кандидата я обратила внимание на резюме, которое не вполне соответствовало требованиям вакансии. Кандидат большую часть своей профессиональной деятельности занимался юриспруденцией и только на последнем месте работы (около двух лет) занимал должность руководителя отдела БДД. При этом в резюме, в строке «Желаемая должность» у кандидата было указано «юрист». Я встретилась с этим кандидатом. Никакого военного прошлого. Никакой авторитарности. Кандидат оказался спокойным, неконфликтным, если не сказать мягким человеком. Управленческих компетенций ему явно не хватало. Но при этом он имел внутреннюю референцию, был способен отстаивать свою точку зрения. Его юридический опыт был большим плюсом для нашей вакансии: эта должность подразумевает разбор ДТП, переговоры с представителями проверяющих органов, сбор документов, написание официальных писем и запросов, взаимодействие со страховыми и лизинговыми компаниями. В связи с тем, что вакансия «начальник отдела БДД» предполагала работу в единственном лице, управленческие компетенции не играли большой роли. А практический опыт кандидата, подкрепленный юридической базой, оказался очень интересным. Мне удалось убедить заказчика вакансии, что именно этот кандидат является наиболее подходящим на эту должность. Пришлось приводить достаточное количество аргументов, упорно и неоднократно возвращаться к обсуждению именно этого кандидата, честно говоря, рискуя навлечь на себя недовольство первого лица компании. Но диалог состоялся, в итоге собственник принял мою позицию, и кандидат был принят на работу. Решение не было опрометчивым: его знания и опыт помогли выстроить системную работу в компании в части безопасности дорожного движения.
    А теперь давайте подумаем: сколько рекрутеров способно отстаивать свою точку зрения после того, как кандидат был отклонен высшим руководством компании? В лучшем случае – один из десяти. Страх, нерешительность, неуверенность в своем профессионализме – все это заставляет рекрутера полностью принимать решение заказчика вакансии, даже не пытаясь отстаивать подходящего кандидата. Конечно, это губительная практика. Причем для всех трех сторон, участвующих в процессе закрытия вакансии: для бизнеса в лице собственника, для HR-менеджера как для профессионала и, конечно, для кандидата.
  • Аналитические способности Важность и ценность аналитических способностей рекрутера в процессе подбора персонала нельзя преуменьшать. Они необходимы на всех этапах отбора кандидатов: начиная от оценки резюме соискателей, и заканчивая выбором между финальными кандидатами. Рекрутер, не имеющий аналитических способностей, не способен осуществлять эффективный подбор персонала. У такого специалиста могут быть две крайности: либо он приглашает на собеседование всех подряд, не вдаваясь в детали профессионального опыта кандидатов, либо он ищет стопроцентное «попадание» резюме кандидата с требованиями к вакантной должности. И в том и в другом случае шансы кандидата попасть на собеседование достаточно высоки, так же, как и возможность быть представленным заказчику вакансии. Но здесь важно самостоятельно оценить свои способности и соответствие требованиям к вакансии. Если Вам предлагают вакансию «специалист по тендерам», а Вы всю жизнь работали учителем математики – задумайтесь: есть ли смысл соглашаться на такое нестандартное предложение? В любом случае заказчик вакансии, как правило, способен оценить профессиональные качества соискателя, кроме того, он уже привык к тому, что рекрутер частенько «чудит», предоставляя откровенно неподходящих кандидатов, и не особенно доверяет его профессионализму.
  • Способность к объективной оценке, отсутствие стереотипного мышления, проактивность Мы уже говорили ранее обо всех этих качествах, применяя их как к рекрутеру, так и к кандидату. По определению их можно объединить в одну строку, так как в процессе оценки кандидатов эти качества должны перекликаться и взаимодействовать между собой.
    Способность к объективной оценке применяется в процессе собеседования: оценивая, что и как говорит кандидат, рекрутер не должен ошибиться, выявляя те или иные компетенции кандидата. Даже если рекрутеру очень нравится общаться с кандидатом, он кажется ему интересным собеседником, нельзя делать вывод о том, что кандидат подходит. Рекрутеру важно правильно интерпретировать ответы кандидата, а не сводить собеседование к светской беседе, и тем более не делать интуитивно никаких выводов относительно кандидата.
    Приведу пример. В крупную строительную компанию требовался менеджер по привлечению клиентов на аренду объектов коммерческой недвижимости. На собеседование пришел кандидат: презентабельная внешность, дорогой костюм, вежливый и улыбающийся во все тридцать два зуба. Рекрутер был покорен. На собеседовании кандидат взял инициативу в свои руки, рассказывая рекрутеру о путешествиях, которые он совершил, книгах, которые он прочитал, философиях, которые он постиг. На протяжении всего собеседования рекрутер не задал ему ни одного вопроса, касающегося его резюме. Когда кандидат соизволил перейти к профессиональному опыту, он рассказал только то, что посчитал нужным. Свои немногочисленные, а возможно, и вовсе несуществующие результаты он описал так феерично, преподнеся свою персону как редкое сокровище, что бедный рекрутер мысленно уже оформлял этого кандидата на работу. Кандидат был представлен коммерческому директору. Коммерческий директор также поддался обаянию кандидата. Кандидат был принят на работу. В процессе работы вновь принятый сотрудник показал отвратительные результаты: он рассорился с крупным клиентом, переданным ему на сопровождение, на переговорах вел себя агрессивно и достаточно истерично, вызывая недоумение потенциальных клиентов, не смог привлечь ни одного нового клиента, не сдавал отчетность руководству, искренне считая эту обязанность ненужной и обременительной. С кандидатом расстались. Уходил он очень некрасиво и, пожалуй, еще более феерично, чем приходил. Вот к чему приводит отсутствие объективной оценки кандидата со стороны работодателя.
    Способность к объективной оценке является положительным полюсом как для рекрутера, так и для кандидата. Сформулировать это можно одной фразой: подходящий кандидат нанимается в подходящую компанию.
  • Способность убеждать Помимо того, что рекрутер осуществляет оценивающую функцию, он является еще и продавцом. Причем в качестве покупателя выступает как кандидат, так и заказчик вакансии. Рекрутер должен уметь «продать» вакансию кандидату, сыграв на его мотиваторах, также как и «продать» кандидата заказчику, сыграв на его ценностях и потребностях. Причем продажа должна быть аккуратной, ненавязчивой, очевидной только для самого рекрутера. Но самое главное – она должна быть честной. Если рекрутер заманивает кандидата, обещая ему невыполнимые или несуществующие условия, или преувеличивает положительные качества кандидата в глазах заказчика вакансии – ни к чему хорошему это не приведет. Впоследствии это будет расценено обеими сторонами как обман, непорядочность и непрофессионализм.

    Как кандидату распознать обман и манипуляцию со стороны рекрутера?
    Будьте информированы: ознакомьтесь с компанией и отзывами о ней в Интернете. Задайте рекрутеру вопросы, которые Вас беспокоят. Детализируйте и конкретизируйте его повествование. Задавайте уточняющие вопросы: «В какие сроки выплачивается заработная плата?», «Я получаю налоговый вычет – мне важно знать, какой уровень официальной заработной платы Вы предлагаете?», «Какова частота и продолжительность командировок?», «Как часто нужно задерживаться на работе?».
    К счастью, честных и порядочных рекрутеров на свете больше, чем продавцов сомнительных вакансий. Очень надеюсь, что Ваш диалог с рекрутером будет прозрачным, откровенным и конструктивным!
  • Стрессоустойчивость Стрессоустойчивость, помимо всего прочего, влияет на поведение рекрутера в нестандартных ситуациях, заставляет его правильно расставлять приоритеты в режиме многозадачности, позитивно отражаясь на атмосфере в компании в целом.
    Приведу пример. Кандидат на должность «менеджер по персоналу» пришел на собеседование в крупную логистическую компанию. В данной компании как раз шел массовый подбор водителей-экспедиторов на новый проект по грузоперевозкам. Так как директора по персоналу вызвал к себе генеральный директор, кандидату на вакансию «менеджер по персоналу» было предложено подождать. В коридоре находилось около десяти кандидатов на должность «водитель». Они заполняли анкеты, общались между собой, у них звонили телефоны. Наш менеджер по персоналу не выдержал и пяти минут. Кандидат, не попрощавшись, спешно покинул офис.
    В данной ситуации все сложилось отлично как для кандидата, так и для компании. Кандидат, не обладающий стрессоустойчивостью, не смог бы успешно справляться с данной работой. Таким образом, компания избавила себя от неэффективного сотрудника.
    Со стрессом нужно уметь мирно сосуществовать: любая нестандартная ситуация – не повод для паники. Развивайте в себе стрессоустойчивость, в наше время она необходима, пожалуй, на всех должностях.

    8. Ресурсы, выделенные рекрутеру для подбора персонала

    Важную роль в подборе персонала и принятию решений по кандидатам играют ресурсы, которые работодатель готов выделить на подбор персонала. Ни для кого не секрет, что существуют бесплатные и платные ресурсы для работодателей. К платным можно отнести известные сайты по поиску работы (hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, avito.ru и т. п.), газеты по трудоустройству, реклама в общественном транспорте, реклама на радио и телевидении, и т. д. Бесплатных ресурсов меньше. Это интернет-сайты, такие как job-mo, zarplata.ru и т. п. Бесплатных ресурсов, естественно, существенно меньше, чем платных. Чем больше ресурсов имеется в распоряжении работодателя, тем большее количество кандидатов он способен привлечь на открытую вакансию, таким образом, требования к кандидатам у таких работодателей существенно выше.

    Посмотрите, на каких ресурсах работодатель разместил объявление о вакансии, и оцените количество резюме на вакантную должность, размещенных на этих источниках: таким образом Вы сможете проанализировать количество кандидатов, которые рассматриваются на данную вакансию.

    9. Активный и пассивный поиск кандидатов

    У каждого рекрутера есть своя отлаженная схема действий по работе над открытой вакансией. Эти схемы у разных рекрутеров могут существенно различаться между собой, что, безусловно, влияет на шансы кандидатов. Например, многие профессиональные рекрутеры приветствуют активный поиск резюме в базе данных работных сайтов, в то время как другие рекрутеры довольствуются исключительно откликами кандидатов. Рекрутеры, практикующие активный поиск, затрачивают больше времени и усилий на анализ резюме, но их процесс подбора является более «точечным»: они приглашают на собеседование больше кандидатов, соответствующих требованиям вакансии. Именно от таких специалистов Вы часто можете услышать: «Мы рассмотрим Ваше резюме и в случае заинтересованности свяжемся с Вами». «Пассивные» рекрутеры достаточно оперативно рассматривают резюме и связываются с заинтересовавшими их кандидатами. Кандидату важно отслеживать статус своего резюме: просмотрено оно работодателем или нет. И в том и в другом случае следует напомнить о себе рекрутеру с помощью телефонного звонка. Как правильно осуществить телефонное интервью-презентацию, мы рассматривали ранее.

    10. Личность руководителя

    Личность руководителя, который является заказчиком вакансии, хочется сравнить с картиной абстракциониста: ничего не понятно и мало приближено к действительности. Кто он – Ваш будущий руководитель? Какими принципами он руководствуется при оценке кандидата? По каким критериям он выбирает себе сотрудников?

    Кандидату очень важно хотя бы в общих чертах получить ответы на все эти вопросы. Очень аккуратно расспросите об этом рекрутера. Также рекомендуется выяснить, какой стиль проведения интервью является характерным для руководителя, и подготовиться к такому формату общения. Однажды я присутствовала на собеседовании финального кандидата на вакансию «главный инженер» с собственником производственной компании. Собственник попросил кандидата рассказать о себе. Казалось бы, что может быть проще? Кандидат начал с института, долго и пространно объяснял, почему он выбрал именно этот вуз, какие дисциплины он изучал, затем детально и подробнейшим образом описывал начало своего карьерного пути, переводы с одной должности на другую, их причины и сложности, которые возникали у него при освоении нового функционала. Больше полутора часов ушло у кандидата, чтобы описать свой профессиональный опыт, он часто отвлекался, уходил в сторону, приводил неподходящие примеры, никак не соотносящиеся с вакантной должностью компании-работодателя. В итоге кандидату было отказано. При всем своем профессионализме он не смог заинтересовать собственника, который прежде всего оценил бы факты, цифры и конкретные достижения, а не нудное повествование кандидата о трудностях его жизненного пути.

    11. Факторы выбора между кандидатами

    В каждой компании существуют свои внутренние требования к кандидатам на вакантные должности. Они могут быть самыми невероятными: например, кандидат должен быть обязательно женского пола, или кандидат должен быть иногородним, ни в коем случае не москвичом. Помимо этого, у каждого работодателя свои приоритеты и ценности: для кого-то важен уровень образования вплоть до названия вуза, кто-то ставит на первое место презентабельный внешний вид кандидата или его знак зодиака (да, бывает и такое, к счастью, крайне редко). Поэтому судить о том, на основании чего работодатель принимает решение о найме того или иного сотрудника, не представляется возможным. Могу сказать одно: если Вас пригласили на следующий этап собеседования, значит, Вы соответствуете самым критичным требованиям и у Вас есть все шансы для того, чтобы получить предложение о работе.
    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    19 − 12 =