Технология создания и развития эффективного бизнеса > Статьи > Поиск работы > Кого увольняют? Нужные и ненужные должности для работодателя с точки зрения кадровой оптимизации
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Кризисные явления на рынке – это неизбежный шаг к оптимизации расходов в любой организации. В рамках экономии работодателям иногда приходится принимать достаточно жесткие решения. Как правило, антикризисная политика работодателя начинается с сокращения штата. Рассмотрим, какие должности наиболее подвержены риску расставания с работодателем и как выстраивается процесс оптимизации штатной численности в большинстве компаний.
В любой компании бизнес напрямую зависит от прибыли, иными словами, цель нашего нахождения на работе – это принесение прибыли компании. Даже если в организации нет продающих подразделений (например, в случае, если клиентом компании является государство и все взаимоотношения основаны на тендерах и госконтрактах), в любом случае в структуре компании можно выделить продающие, передовые подразделения и подразделения обеспечивающие. Оптимизация штата всегда начинается с обеспечивающих подразделений. Это бухгалтерия, служба персонала, юридическая служба, служба техподдержки, программисты, секретариат, административно-хозяйственный отдел. Помимо того, что вышеописанные подразделения не приносят прибыли, а только потребляют финансовые ресурсы компании, в этих подразделениях бывает зачастую необоснованно раздут штат. С чем это может быть связано? Приведу пример. Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Например, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений.
В связи с этим процесс оптимизации в компании, как правило, начинается с анализа численности действующих сотрудников по отношению к объему выполняемой работы.
Отдельные должности, помимо сокращения, могут быть переданы на аутсорсинг, то есть выведены за штат компании. Данный способ оптимизации расходов позволяет значительно сократить издержки на содержание в штате специалистов, присутствие которых в постоянном режиме не требуется. Например, компания может доверить внешним специалистам следующие функции: сопровождение программного обеспечения. Специалисты по сопровождению ПО могут удаленно консультировать сотрудников компании по возникающим вопросам и так же на удаленном доступе решать возникающие проблемы и осуществлять реализацию техзаданий;
бухгалтеры по расчету заработной платы. Как правило, расчет заработной платы осуществляется два раза в месяц, для этого достаточно иметь одного внешнего бухгалтера для расчета и начисления заработной платы. Расчет увольняющихся сотрудников также возможно организовать на удаленном доступе;
специалисты по подбору персонала. Как правило, если в компании стабильная ситуация и текучесть кадров в пределах нормы (от 5% до 10%, в зависимости от сферы деятельности компании), процесс подбора персонала является цикличным. Потребность в подборе то возрастает, то уменьшается. В связи с этим нецелесообразно держать в штате постоянного менеджера по подбору персонала, дешевле будет выбрать профессиональное кадровое агентство, которое будет решать задачи по подбору персонала на постоянной основе;
линейный персонал (рабочие, грузчики, кладовщики, водители погрузчиков, упаковщики и т.п.). Здесь вопрос достаточно спорный. Если в компании выстроена эффективная система адаптации и обучения нового персонала, можно рассмотреть такой вариант. Но нужно очень тщательно выбирать аутсорсинговую компанию. Достаточно часто аутсорсинговые компании не имеют подходящего резерва для реализации проектов аутсорсинга, и при поступлении заказа начинают поиск сотрудников на рынке труда. В связи с этим не исключены варианты сбоев в системе, когда Вам присылают сотрудников, которых не проинформировали о том, какую работу им предстоит выполнять и на каких условиях. Бывает, что аутсорсинговые компании не успевают даже заключить трудовой договор с привлеченным сотрудником, при этом компания-заказчик рискует своей репутацией и материальными ценностями.
Как правило, в кризисные периоды у работодателя возрастает потребность в увеличении продаж и/или удержании ключевых клиентов. К сожалению, в немалом количестве компаний бизнес построен на взаимоотношениях с одним-двумя крупными клиентами, а в период спада экономики зависимость от ключевых клиентов особенно опасна: есть риск распрощаться с ними и не успеть найти новых клиентов и выйти на прибыль с ними. Поэтому абсолютно точно нечего бояться эффективным менеджерам по продажам. Кроме того, этим сотрудникам, возможно, даже пересмотрят уровень оплаты, понимая, чем грозит компании их уход.
В рамках оптимизации, помимо анализа численности персонала, работодатель может также пересмотреть существующую организационную структуру по следующим параметрам:
1. Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
2. Количество линейных руководителей;
3. Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
4. Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
5. Логика структуры подчиненности;
6. Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.
Относительно последнего пункта – хотелось бы прояснить: дублирующие друг друга должности обычно появляются вследствие неадекватной оценки эффективности действующего сотрудника на этой должности. Бывает, что собственники компаний и высшее руководство ценят сотрудников только за то, что они давно работают в компании и внесли существенный вклад в ее развитие. Несколько раз к нам обращались с просьбой разработать систему премирования для сотрудников компаний, основанную на «выслуге лет». Для современного бизнеса такой подход не является правильным. Важно оценивать сотрудников по результатам их работы, а не по тому, какой срок сотрудник провел в компании.
Причем результаты должны быть постоянными; вечное восхищение менеджером по продажам только за то, что когда-то он привлек к сотрудничеству крупного сетевого клиента – в корне неправильно; более того, это демотивирующий фактор для сотрудника. В бизнесе важна прозрачная и честная оценка заслуг сотрудников в реальном времени, только тогда результаты будут постоянными, а не прошлыми или будущими.
Подводя итог всему вышесказанному, остается признать: должности, которые заняты в обеспечивающих подразделениях, особенно подвержены риску сокращения, нежели должности, от которых напрямую зависит прибыль компании.
Кого увольняют? Нужные и ненужные должности для работодателя с точки зрения кадровой оптимизации
В любой компании бизнес напрямую зависит от прибыли, иными словами, цель нашего нахождения на работе – это принесение прибыли компании. Даже если в организации нет продающих подразделений (например, в случае, если клиентом компании является государство и все взаимоотношения основаны на тендерах и госконтрактах), в любом случае в структуре компании можно выделить продающие, передовые подразделения и подразделения обеспечивающие. Оптимизация штата всегда начинается с обеспечивающих подразделений. Это бухгалтерия, служба персонала, юридическая служба, служба техподдержки, программисты, секретариат, административно-хозяйственный отдел. Помимо того, что вышеописанные подразделения не приносят прибыли, а только потребляют финансовые ресурсы компании, в этих подразделениях бывает зачастую необоснованно раздут штат. С чем это может быть связано? Приведу пример. Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Например, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений.
В связи с этим процесс оптимизации в компании, как правило, начинается с анализа численности действующих сотрудников по отношению к объему выполняемой работы.
Отдельные должности, помимо сокращения, могут быть переданы на аутсорсинг, то есть выведены за штат компании. Данный способ оптимизации расходов позволяет значительно сократить издержки на содержание в штате специалистов, присутствие которых в постоянном режиме не требуется. Например, компания может доверить внешним специалистам следующие функции:
Как правило, в кризисные периоды у работодателя возрастает потребность в увеличении продаж и/или удержании ключевых клиентов. К сожалению, в немалом количестве компаний бизнес построен на взаимоотношениях с одним-двумя крупными клиентами, а в период спада экономики зависимость от ключевых клиентов особенно опасна: есть риск распрощаться с ними и не успеть найти новых клиентов и выйти на прибыль с ними. Поэтому абсолютно точно нечего бояться эффективным менеджерам по продажам. Кроме того, этим сотрудникам, возможно, даже пересмотрят уровень оплаты, понимая, чем грозит компании их уход.
В рамках оптимизации, помимо анализа численности персонала, работодатель может также пересмотреть существующую организационную структуру по следующим параметрам:
1. Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
2. Количество линейных руководителей;
3. Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
4. Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
5. Логика структуры подчиненности;
6. Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.
Относительно последнего пункта – хотелось бы прояснить: дублирующие друг друга должности обычно появляются вследствие неадекватной оценки эффективности действующего сотрудника на этой должности. Бывает, что собственники компаний и высшее руководство ценят сотрудников только за то, что они давно работают в компании и внесли существенный вклад в ее развитие. Несколько раз к нам обращались с просьбой разработать систему премирования для сотрудников компаний, основанную на «выслуге лет». Для современного бизнеса такой подход не является правильным. Важно оценивать сотрудников по результатам их работы, а не по тому, какой срок сотрудник провел в компании.
Причем результаты должны быть постоянными; вечное восхищение менеджером по продажам только за то, что когда-то он привлек к сотрудничеству крупного сетевого клиента – в корне неправильно; более того, это демотивирующий фактор для сотрудника. В бизнесе важна прозрачная и честная оценка заслуг сотрудников в реальном времени, только тогда результаты будут постоянными, а не прошлыми или будущими.
Подводя итог всему вышесказанному, остается признать: должности, которые заняты в обеспечивающих подразделениях, особенно подвержены риску сокращения, нежели должности, от которых напрямую зависит прибыль компании.
