Электронные книги и методики
Электронные книги и методики для создания и развития бизнеса и системы упавления
Приобрести книги и методики

Статьи > Раздел "Запуск и развитие успешного бизнеса" > Как быстро стать лидером рынка

Как быстро стать лидером рынка

Александр Дубовенко, основатель и совладелец компании "Good Wood"

Сейчас у компании "Good Wood" годовой оборот составляет 2.5 млрд. руб. Одновременно строится около 500 домов. В компании работает 1200 сотрудников.

В большинстве случае ситуация с ремонтом или строительством в нашей стране выглядит примерно так. Поначалу все может быть даже более-менее нормально. Исполнитель получает предоплату и начинает работать. Но потом темпы работы замедляются, а темпы выклянчивания денег наоборот увеличиваются.

Потом косяки появляются все чаще и чаще и в такой ситуации исполнителю нужно сделать так, чтобы заказчик прекратил работу, а не сам исполнитель ушел, ведь в таком случае заказчик может потребовать и деньги вернуть. В таком деле наши ремонтники и строители профи. Вот именно так зачастую заканчивает ремонт или строительство в нашей стране.

Почему же на ремонтно-строительном рынке России все так плохо? Потому что на этом рынке гораздо хуже обратная связь, чем на каких-либо других. Большинство людей сталкивается с ремонтом или строительством всего 1-2 в жизни. Поэтому от того, что кто-то из заказчиков перестанет работать с каким-то исполнителем, последний совершенно никак не пострадает, поскольку найдет себе другие объекты.

Перед тем как создавать бизнес мы изучали рынок ремонта и строительства в Америке, потому что хотели сразу создать нормальную компанию.

Я считаю, что один из важнейших факторов, обеспечивающих эффективную и качественную работу ремонтно-строительной компании, – это внимательный набор персонала. Нужно делать так, чтобы конкурс был примерно 100 человек на место.

Полагаю, что в топовых компаниях большая свобода в плане подбора персонала. Людей выбирают по принципу кто душевно больше подходит.

Вообще у меня возникает такое ощущение, что поколение Х как будто все сидело, поэтому считает, что сообщать о проблемах это плохо, т.к. это похоже на "стукачество".

Человек, которые сообщает о проблемах, – это "стукач". Например, если уборщица вдруг заметит, что кран капает и доложит руководителю, то сразу может стать изгоем в коллективе, ведь после этого попадет конкретному дяде Васе.

Ну и что же делать для выявления проблем, если «стучать» нельзя? Я думаю, что "стучать" должна ИТ-система. Можно так организовать и автоматизировать бизнес-процессы, что информация о проблемах будет поступать руководству с минимальным участием сотрудников.

Итак, поскольку мы считаем, что подбор персонала в бизнесе Good Wood очень важен, то собеседование с кандидатами проходит так. Оно записывается на видео (естественно, с согласия кандидатов).

Решение принимает референтная группа (в некоторых случаях в нее входят и клиенты, а не только сотрудники компании).

Обычно видеозапись собеседования просматривает около 40 человек, каждый из которых проставляет "да" или "нет". Причем "нет" в приоритете. Если кандидат получит хотя бы одно "нет", то его не берут на работу.

Решение принимается очень быстро. Каждый кандидат узнает, возьмут его на работу или нет до 12 ночи того дня, когда было собеседование.

Мы очень серьезно относимся не только к приему на работу, но и к увольнению. В нашей компании действует мораторий на увольнение.

Ведь как очень часто происходит увольнение во многих компания? Очень внезапно: могут вызвать и сказать, что ты уволен с такого-то числа. В компании "Good Wood" так сделать невозможно.

Если работа какого-то сотрудника не устраивает, то я, hr-менеджер и непосредственный начальник выясняем, какие конкретно претензии и у кого есть к данному сотруднику. Кстати, мы еще при приеме на работу фиксируем в договоре, как будем измерять эффективность работы сотрудника.

Некоторые сотрудники сразу же уходят после первого же разбора полетов, а некоторые позже. Но в любом случае мы стараемся не увольнять сотрудника. В большинстве случае сотрудники сами понимают, что они не смогут здесь эффективно работать. Иногда проблема решается их перемещением на другие позиции.

Мы не проверяем сотрудников на полиграфе ни при приеме на работу, ни в их дальнейшей работе. Я считаю, что лучшие не согласятся на такую унизительную процедуру, а мы хотим, чтобы у нас работали лучшие.

Я полагаю, что очень важно, чтобы первое лицо встречалось с сотрудниками, доносило до них стратегию компании и т.д. Я раз в месяц делаю это в формате вебинара.

Не смотря на то, что в приеме на работу и в увольнении принимают участие многие сотрудники компании, у нас есть HR-департамент. У него несколько активностей. Одна из активностей – планирование карьеры.

По моим оценкам 10-15% от всех сотрудников составляют амбициозные люди. Они должны видеть, куда дальше могут пойти и как развиваться в компании.

Итак, поскольку персонал является важнейшим фактором успеха нашей компании, данному вопросу мы уделяем очень много внимания.

Безусловно, еще одним важнейшим факторов успешности нашей работы является качество ее выполнения.

Для контроля качества работы компании "Good Wood" используется NPS (Net Promoter Score) – индекс лояльности клиентов или индекс потребительской лояльности.

Обязательно всем клиентам мы задаем такой вопрос: "Порекомендуете ли нас другим?".

Если клиенты отвечают "да", то мы уточняем за что и почему. Если «нет», то спрашиваем что можно улучшить в нашей работе.

Весь этот процесс (в т.ч. определение NPS) у нас происходит полностью в автоматическом режиме после сдачи дома.

Мы настроили это все так, что клиент получает смс якобы от меня, хотя на самом деле это робот так действует. Ответы также обрабатываются роботом. Все сотрудники раз в месяц это читают.

Для увеличения конверсии мы также используем средства автоматизации. Например, после того как клиент пообщался с его менеджером по телефону он получает смс опять же якобы от меня лично. В этом смс написано, что если вдруг возникнут какие-то проблемы, то вы можете обратиться ко мне лично. После внедрения такой несложной процедуры конверсия увеличилась на 15%.

Что касается негативных отзывов, то мы сейчас с ними уже не работаем, т.к. физически не успеваем. Каждый день в интернете появляется примерно 150 сообщений о нашей компании. В поисковых системах можно мониторить такие отзывы, указав период появления записей. Есть сайты, которые агрегируют такую информацию. На отрицательные отзывы можно оставлять ответ. Это лучше, чем оставить их без ответа. Ведь в таком случае компания их не игнорирует, а ведет с ними определенную работу.

Для привлечения новых клиентов я пробовал использовать youtube-канал, но оказалось, что каких-то значимых прямых продаж он практически не дает. Для сравнения: 20 тысяч подписчиков в телеграмме, дает нам больше клиентов, чем 120 тыс. подписчиков в youtube.

Тех, кто хочет создать и активно развивать свой бизнес, хочу обратить внимание на один парадокс. При увеличении масштабов бизнеса ваш личный заработок (дивиденды), как это ни странно, может уменьшиться и это даже в том случае, если в компании внедрена достаточно эффективная система управления.

Могу пояснить это на примере своей компании Good Wood. По моим экспертным оценкам если бы наша компания была в 10 раз меньше, то прибыль была бы в 2 раза больше. На первый взгляд данное утверждение может показаться абсурдным, но это не так.

Когда твой бизнес маленький, ты можешь больше себе позволить, и многое тебе прощается различными внешними инстанциями и контрагентами. Кроме того, чем меньше бизнес, тем меньше проблем.

Вот было у нас в компании 10 человек. Все компьютеры работали, хотя не было никакого ИТ-отдела. Просто среди сотрудников был свой эникейщик, который при необходимости решал проблемы с компьютерами и оргтехникой. К тому же когда мы были маленькими, то, как и в большинстве маленьких компаний, мы использовали расшаренный софт. Причем в нашем случае помимо офисных недорогих программ мы используем специальное программное обеспечение для строительных компаний, которое стоит немалых денег.

В общем, пока мы были маленькой и незаметной на рынке компанией, то использовали весь софт нахаляву. Но как только стали крупными к нам сразу же стали приходить производители софта и требовать приобретать легальный софт.

Теперь у нас свой ИТ-департамент, что также требует затрат на его финансирование. В серверной у нас теперь установлено оборудование на десятки миллионов рублей и т.д.

На стройках у нас теперь нет мигрантов. И техника безопасности у нас соблюдается от и до, что, конечно же, тоже приводит к росту затрат.

В общем, рост масштабов бизнеса приводит и к росту затрат причем это рост связан с объективными обстоятельствами, на которые нельзя повлиять. Справедливости ради нужно отметить, что при росте бизнеса некоторые статьи затрат снижаются. Например, затраты на стройматериалы уменьшаются за счет снижения закупочной цены при больших объемах. Имеется в виду затраты на один объект (общие-то затраты на закупку стройматериалов, конечно же, увеличиваются при росте масштабов бизнеса).

Таким образом, при разрастании бизнеса усложняются процессы, в том числе управленческие, усиливается контроль со стороны различных внешних организаций и т.д. Все это приводит к росту затрат и как следствие к уменьшению прибыли.

Но я все равно продолжаю развивать компанию, поскольку мне это интересно, а деньги для меня больше уже не являются основным мотивирующим фактором.

Выскажу одну нетривиальную мысль. Я считаю, что для успешного развития компании ее сотрудники должны быть счастливы. Более того, я считаю, что самая важная и единственная задача любой компании – это счастье ее сотрудников. Поэтому я хочу, чтобы знакомые наших сотрудников завидовали им.

Теперь я поясню данную мысль. Для сотрудников любой компании очень важно иметь достойную (то есть она должна быть выше рынка) и стабильную оплату труда.

Для обеспечения этих двух важных условий необходимо, чтобы финансовый результат (прибыль) компании был достаточно большим. Для этого должны быть высокими доходы, а расходы должны быть на приемлемом уровне.

Если клиенты то и дело орут на сотрудников, то последние вряд ли будут счастливы. Если клиенты не довольны, то и доходы компании будут падать. Так что все взаимосвязано.

Кроме того для сотрудников помимо оплаты труда еще важна и самореализация, развитие и т.д. Очевидно, что это им может обеспечить только успешная (в том числе в финансовом плане) компания.

Поэтому счастье сотрудников есть прямое следствие их высокой эффективности работы и достаточно большого финансового результата компании.

Итак, при создании и развитии компании "Good Wood" мы придерживались (и продолжаем придерживаться) следующих базовых принципов:
  • прозрачность во всем;
  • внимательнейший подбор персонала;
  • меньше контроля;
  • отсутствие страха перед руководством;
  • soft skills важнее hard skills.

    Как уже выше отмечалось, внедрить эти принципы можно, в том числе, с помощью ИТ-технологий:
  • давать обратную связь, а не быть "стукачом";
  • рассчитывать зарплату автоматически, а не через менеджера;
  • поддерживать, а не унижать.

    Я полагаю, что использование данных принципов позволило нам создать крупную и успешную компанию на таком достаточно сложном рынке как строительство деревянных домов.