Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля


Сделай это с умом – попади сразу в цель!

 
Новое на сайте





Создание эффективного бизнеса с нуля > Этап 4. Проектирование организационно-функциональной структуры компании

Этап 4. Проектирование организационно-функциональной структуры компании

www.smart-venture.ru

После того как будет подготовлен стратегический план компании, а также разработана маркетинговая стратегия можно переходить к этапу проектирования организационно-функциональной структуры компании.

Есть такое базовое правило системы организационного проектирования – структура должна соответствовать стратегии компании.

Поскольку компанию еще нужно будет создать, и она должна будет развиваться, то в рамках данного этапа нужно будет разработать не только первую версию организационно-функциональной структуры, но и план ее изменения в соответствии с первой версией стратегического плана, подготовленного на втором этапе проекта.

Естественно, и в стратегический план, и в маркетинговую стратегию и в организационно-функциональную структуру компании в будущем могут вноситься изменения. Эти изменения могут быть произведены на всех последующих этапах проекта по созданию бизнеса, а также и при развитии компании.

Кстати, первую версию программы развития нужно будет разработать на последнем этапе проекта по созданию бизнеса.

Итак, в соответствии с направлениями деятельностями, выбранными еще на первом этапе проекта, а также со стратегией их реализации нужно будет разработать функционал компании. То есть необходимо определить перечень функций, которые нужно будет реализовывать в компании на регулярной основе.

Затем, следует определить набор структурных звеньев компании, которые будут реализовывать данные функции. При этом нужно учесть, что, по крайней мере, на начальных этапах создания и развития бизнеса некоторые из этих функций будут выполняться вне компании, то есть будут переданы на аутсорсинг.

И наконец, необходимо распределить ответственность за выполнение функций – разработать матрицу ответственности. Иными словами нужно зафиксировать, кто и за что должен отвечать в компании.

Матрица ответственности может выглядеть следующим образом. Например, по горизонтали расписываются структурные звенья, а по вертикали – функции. На пересечении определенных функций и структурных звеньев ставятся крестики, которые символизируют ответственность структурных звеньев за выполнение функций.

Кстати, организационно-функциональная структура по-хорошему, также как и стратегический план и маркетинговая стратегия, должна быть зафиксирована на бумаге, например, в формате Положения об организационной структуре.

Следует отметить, что вопрос о степени регламентации бизнеса не является таким уж однозначным. Кто-то считает, что этим нужно заниматься только тогда, когда бизнеса компании достигнет определенного масштаба. Некоторые уверены, что с самого начала нужно все регламентировать чуть ли не до "винтиков.

Скорее всего, верное решение опять-таки находится где-то посередине, хотя в данном случае это очень размытое понятие. Я считаю, что заниматься регламентацией деятельности компании нужно еще на стадии стартапа, но только без перегибов. Не нужно писать талмуды по 100 страниц (или еще больше).

Тем не менее, лучше с самого начала выстраивать систему регулярного менеджмента. Это позволит органично развиваться и бизнесу, и системе управления компании. В будущем не будет возникать ситуаций, когда бизнес гораздо дальше "убегает" от системы управления в своем развитии. А это значит, что не нужно будет тратить время и немалые деньги на восстановление баланса.

Наличие значительного дисбаланса между бизнесом и системой управления может приводить к существенным финансовым потерям, упущенной выгоде, а в некоторых случаях даже и к развалу компании.

Итак, регламентировать бизнес компании можно еще на стадии стартапа, только объем документации должен соответствовать масштабам деятельности.

Пример состава Положения об организационной структуре компании:
  • направления деятельности (то на чем компания, будет зарабатывать деньги, – доходная часть);
  • функции (то, что необходимо делать, чтобы зарабатывать на направлениях деятельности, – затратная часть);
  • структурные звенья (те, кто будут выполнять функции);
  • закрепление функций за структурными звеньями (матрица ответственности).

    Кстати, нужно отметить, что существует несколько различных классификаций функций. В соответствии с одной из них все функции сначала разбиваются на две группы: бизнес-функции и функции управления.

    Без бизнес-функций в принципе невозможно зарабатывать на выбранных направлениях деятельности. К ним относятся, например, продажи, производство, снабжение, складирование, транспортировка и т.д.

    Без функций управления (менеджмента) в принципе компания может работать. Другой вопрос насколько долго и эффективно, но может. К ним можно отнести, стратегическое управление, организационное проектирование, маркетинг, финансы-экономика-учет, персонал и т.д.

    Кстати, основные затраты, как правило, генерируются именно бизнес-функциями, а не функциями управления.

    Выше уже отмечалось, что зачастую бизнес-функции развиваются гораздо быстрее, чем функции управления. Этого лучше не допускать с самого начала, поскольку данная проблема по мере развития будет только усугубляться.

    Конечно же, когда компания только создается, особенно если речь идет о малом бизнесе, то не многие способны думать о перспективах. Ведь на поверхности лежит очень много "насущных" задач, решения которых откладывать нельзя.

    Такой подход приводит к тому, что системному развитию компании уделяется мало времени. В таком случае компания обязательно столкнется с проблемами роста бизнеса, которые все равно нужно будет решать. Только цена решения этих проблем увеличивается по мере роста масштабов компании.

    Таким образом, для того, чтобы исключить в будущем серьезные проблемы, связанные с дисбалансом между бизнесом и системой управления компании, желательно применять технологию организационного проектирования еще на стадии создания бизнеса.

    Необходимо обратить внимание на то, что при организационном проектировании стартапов особенно в малом бизнесе есть свои особенности. Безусловно, небольшие масштабы бизнеса оказывают существенное влияние на организацию деятельности компании.

    Одна из основных особенностей малого бизнеса заключается в том, что сам набор функций, которые необходимо выполнять для реализации выбранных направлений деятельности может ничуть не отличаться от компаний среднего или даже крупного масштаба. Но объем работ, которые нужно выполнять в рамках этих функций, естественно, значительно меньше.

    Безусловно, и финансовый результат у компаний малого бизнеса значительно уступает предприятиям среднего масштаба и тем более крупного. Поэтому владельцы малого бизнеса особенно на этапе его запуска не могут себе позволить взять на работу отдельных людей под каждую функцию.

    Более того, в некоторых случаях наемные сотрудники появляются не сразу, и все функции выполняет владелец (или владельцы) компании.

    Несомненно, данную особенность нужно учитывать при проектировании компании, но при этом она не должна рушить саму логику технологии организационного проектирования.

    Это означает следующее. Сама цепочка проектирования компании должна быть абсолютно одинаковой вне зависимости от ее масштабов. То есть после определения направлений деятельности, на которых компания планирует зарабатывать, необходимо определить ее функционал.

    Далее, как уже отмечалось выше, нужно определить структурные звенья, которые будут его выполнять. Поскольку сейчас речь идет об особенностях организационного проектирования в малом бизнесе, то в качестве структурных звеньев здесь будут выступать не подразделения, а должности, т.к. в самом начале пока нет смысла создавать целые отделы.

    Точнее говоря, формально они могут быть отображены на схеме организационной структуры компании, но в каждом таком отделе пока, скорее всего, будет "числиться" только по одной-две должности.

    Вот здесь и проявляется нюанс. Нужно прописать все должностные позиции, которые необходимы компании для реализации ее функций, без учета реального количества людей, которые будут работать в компании и без учета объемов работ, которые предстоит выполнять в рамках каждой функции.

    Даже если при запуске стартапа в компании будет работать всего один человек (как правило, он же является и владельцем компании), то все равно эту процедуру нужно сделать. Просто в таком случае один человек будет занимать несколько должностей, поскольку пока объемы работ настолько малы, что нет смысла нанимать еще людей.

    Прибыли компании просто не хватит, чтобы оплатить их труд. Да к тому же не у всех стартапов сразу же возникает прибыль с самого начала их работы. Можно, конечно, при запуске бизнеса нанять людей и оплачивать их работу из тех средств, что удалось накопить к моменту запуска стартапа.

    Но зачем это делать? Люди будут просто балду пинать на работе только из-за того, что объемов пока нет. Но при этом им придется выплачивать заработную плату.

    Описываемый здесь подход к организационному проектированию стартапов в малом бизнесе является полнее логичным. Не нужно бояться того, что при этом у владельца может возникнуть раздвоение, расстроение и т.д. личности. Такая привычка четко распределять функционал и ответственность за его исполнение в будущем очень поможет компании, особенно если она будет активно развиваться.

    По мере увеличения объемов работ владелец компании уже не будет успевать справляться со всеми функциями. Вот тогда и можно будет постепенно нанимать людей. Теперь те самые квадратики на картинке с организационной структурой будут заполняться разными людьми, а не одним владельцем компании (или владельцами, если их несколько).

    При этом лучше придерживаться следующего правила. Сначала брать людей на самые простые функции. Во-первых, это позволит вам сконцентрироваться на самых сложных и важных функциях, а во-вторых, не потребует существенного увеличения затрат на заработную плату. Ведь чем проще работа, тем меньше нужно платить людям за ее выполнение.

    Например, в организационной структуре вашей компании может быть запланирован отдел продаж, в котором со временем будут работать менеджеры по продажам. На самом деле, там могут работать не только менеджеры, но и их помощники.

    Как уже отмечалось выше, в самом начале вообще всю работу может выполнять только один человек – владелец компании. Затем по мере роста объемов работ можно взять в штат помощника менеджера по продажам, а функции самого менеджера по продажам будет по-прежнему выполнять сам владелец компании.

    Далее возможны варианты. Или он продолжает набирать помощников, выполняющих различные технические функции, либо уже набирает и менеджеров по продажам. Кстати, бывшие помощники потом могут стать и менеджерами по продажам, если себя хорошо проявят.

    Аналогичное развитие может происходить и в других подразделениях компании. Так постепенно малый бизнес может вырасти до среднего, а потом, возможно, и до крупного.

    Нужно отметить, что этот базовый принцип очень часто нарушается во многих компаниях, которые из малых дорастают до средних и крупных. Речь идет о том, что зачастую дорогостоящим специалистам приходится выполнять много рутинных функций, которые по логике лучше передать их помощникам или в какие-то другие отделы, где работают люди, которые с этими задача справятся не хуже (а иногда даже лучше) и за меньшие деньги.

    Грубо говоря, получается так, что топ-менеджерам платят большие деньги за то, что они улицы подметают. Понятно, что до такого явного маразма дело не доходит. Чаще всего такие ситуации возникают на среднем или нижнем уровне управленческой иерархии.

    Таким образом, лучше с самого начала деятельности компании четкого придерживаться этого базового принципа – работу лучше поручить тому, кто с ней справиться за меньшие деньги. В некоторых случаях, как это не странно может показаться, работа выполняется не только за меньшие деньги, но еще и за меньшее время.

    Кстати, в предложенном здесь подходе, когда организационная структура проектируется вне зависимости от наличия людей, которые могут в ней работе, есть еще один плюс, актуальный для компаний, у которых больше одного владельца.

    Зачастую между собственниками возникают конфликты. Одна из причин как раз заключается в том, что сразу не разрабатывается четкая организационно-функциональная структура и не распределяются обязанности. Получается, что вроде как все отвечают за все и занимаются одним общим делом.

    При этом нет понимания того, что бизнес-партнеры компании на самом деле могут выступать в двух ролях: владельцы и сотрудники. Соответственно заработок каждого бизнес-партнера может складываться из двух частей: часть прибыли как собственников бизнеса + оплата их труда как сотрудников.

    Прибыль между бизнес-партнерами может распределяться по своей, заранее оговоренной, логике, а труд должен оплачиваться исходя из того, кто какие функции выполнял и каких результатов достиг. Если все это сразу четко проговорить и желательно прописать, то вероятность возникновения конфликтов между бизнес-партнерами (по этой причине) в будущем становится минимальной.

    В завершении рассмотрения данного этапа проекта нужно обратить внимание на еще один важный момент. Выше уже шла речь о распределении ответственности за выполнение функций, но пока не уточнялось, в чем будет выражаться эта самая ответственность.

    Да, появление в компании матрицы ответственности – это очень важный и нужный шаг, но для получения еще большего эффекта от системы управления нужно двигаться дальше. Необходимо расшифровать смысл "крестиков" в этой матрице.

    То есть нужно максимально конкретизировать систему ответственности структурных звеньев за выполнение их функций. Это уже следующий шаг, когда мы от организационной структуры переходим к финансовой.

    Организационная структура отвечает на вопрос кто и что должен делать в компании. Финансовая структура компании определяет систему ответственности за выполнение работы каждым подразделением и сотрудников.

    Иными словами, при проектировании организационной структуры компании нам важно четко прописать все процессы, а при разработке финансовой структуры зафиксировать результат и ответственность за его получение.

    Или можно выразиться так: оргструтура определяет, кто и что делает в компании, а финансовая структура – кто и сколько зарабатывает и тратит.

    Конечно, когда в компании работает только один владелец, то финансовую структуру пока можно и не создавать, т.к. все (или какую-то часть) заработанные деньги он может брать себе, не выясняя, что из них является оплатой его труда, а что дивидендами.

    Но, с другой стороны, если уж все сразу делать по правильному, то лучше вместе с организационной структурой разработать и финансовую. Кроме того, ведь ее еще нужно обкатать, чтобы понимать, насколько она эффективна, а также адекватна рынку труда.

    Ведь если теперь на какие-то позиции брать наемных людей, то нужно им четко ставить задачу и объяснять за что и как они будут отвечать. В том числе нужно четко зафиксировать систему оплаты труда и рассказать о том, сколько можно будет зарабатывать на конкретной должности в зависимости от результатов работы.

    Итак, после того как на основе стратегии компании спроектирована организационно-функциональная структура можно переходить к следующему этапу – разработке бизнес-плана компании. Таким образом, будет завершено построение интегрированной модели компании, связывающей воедино все: от стратегии до финансов (см. Рис. 1).

    Рис.1. Создание интегрированной модели "Стратегия-Структура-Бизнес-план"

    Создание интегрированной модели

    
  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru