Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля


Сделай это с умом – попади сразу в цель!

 
Новое на сайте





Создание эффективного бизнеса с нуля > Этап 5. Разработка бизнес-плана стартапа

Этап 5. Разработка бизнес-плана стартапа

www.smart-venture.ru

Сейчас очень сложно найти книгу или статью зарубежного "гуру", который бы не критиковал и не чморил бизнес-планы. Сейчас это считается нормой. Если ты не критикуешь бизнес-планы, то ты отстой, непродвинутый, некрутой, несовременный и т.д.

Кстати, подобное отношение "великих гуру" распространяется и на бюджетирование. Они пытаются донести до масс, что система бюджетного управления – это какая-то устаревшая технология 30-х годов прошлого века и совершенно никак не приспособленная для современных условий.

Я уверен в том, что при желании в любой эффективной технологии можно найти корни "столетней" давности. Хотя, даже если так, ну и что с того? Если инструмент, действительно, является эффективным, то какая разница сколько ему лет?

Кстати, большинство из того, что эти "гуру" пытаются представить в виде самой современной технологии, как раз и является идеями "столетней" давности, "переодетыми" в современные "фантики" (см. запись "BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги").

Мне вот очень интересно стали бы все эти умники вкладывать свои деньги в стартап без бизнес-плана? Именно свои деньги вкладывать, а не давать умные советы другим. Стали бы они инвестировать личные деньги, нажитые непосильным трудом, в новый бизнес-проект на основании презентации в Power Point, состоящий из десяти слайдов? Что-то мне подсказывает, что все-таки среди них нет таких идиотов.

Если раньше была мода на бизнес-планы, то сейчас мода на тотальную критику бизнес-планов. Мое мнение такое: в этом (как и во многих других вопросах) не должно быть перегибов и крайностей.

Одна крайность – когда пытаются в бизнес-плане каждый "болтик" на пять лет вперед просчитать. Другая крайность – когда вообще нет никакого бизнес-плана или расчеты на коленках делают (хотя нет, модно говорить на салфетках).

Я не утверждаю, что бизнес-план – это самое главное, что должно быть сделано при создании бизнеса и что это на 100% гарантирует успех. Естественно, что это не так. Я не говорю, что бизнес-план – это какая-то священная корова, на которую с утра до вечера молиться нужно. Это всего лишь инструмент, которым можно пользоваться при создании бизнеса. Также его можно эффективно использовать и при развитии компании.

Нужно ли составлять бизнес-план для стартапа

Есть несколько случаев, когда можно обойтись без серьезной проработки бизнес-плана при запуске стартапа:
  • у предпринимателя очень много денег, которые ему не жалко потерять;
  • запуск бизнеса не требует существенных инвестиций (по крайней мере, на начальных этапах);
  • риски не высоки и даже при больших инвестиционных затратах есть возможность выхода из бизнеса с возвратом если не всех, то большей части инвестиций.

    Первый вариант по понятным причинам можно не комментировать.

    Что касается второго варианта, то на самом деле, здесь помимо очевидных стартапов в сфере оказания профессиональных услуг, где не нужны дорогостоящие основные средства, можно привести достаточно много примеров, причем даже тех, что связаны с созданием достаточно капиталоемких бизнесов.

    Просто эти бизнесы можно создавать не сразу, а постепенно, проходя несколько стадий. Подробнее об этом можно прочитать в статье "Создание бизнеса с нуля с минимальными затратами и рисками".

    Вообще-то с упомянутыми бизнесами по оказанию профессиональных услуг не все так уж и просто. Да, большинство из них не требует существенных инвестиций в основные средства, но могут понадобиться значительные затраты на их продвижение и рекламу.

    Хотя если подойти с умом к этому делу, то данные затраты могут быть очень даже скромными, но эффективными в долгосрочной перспективе (см. статью "Раскрутка бизнесов по оказанию профессиональных услуг").

    В качестве примера третьего варианта можно привести бизнес-проекты, связанные с вложениями в ликвидную недвижимость. Хотя в нашей стране с этим делом не все так гладко. Можно затратить большие средства, а потом начнут всплывать на поверхность различные нюансы. Может оказаться и так, что продать эту недвижимость не так-то просто из-за ошибок, допущенных застройщиком при оформлении различных процедур, которых не так уже и мало.

    Итак, несомненно, если задаться целью, то, наверное, получится найти какие-то варианты, где можно обойтись без бизнес-плана или его детальной проработки. Но я все-таки склоняюсь к такому мнению – в любом случае (кроме, быть может, первого из вышеупомянутых трех вариантов) нужно составлять бизнес-план. Безусловно, всегда при этом возникает вопрос о детальности его проработки, но саму необходимость разработки бизнес-плана я бы не ставил под сомнение.

    Насколько детальными должны быть бизнес-планы для стартапа

    Иногда в голову приходит бизнес-идея, которая кажется очень выгодной чуть ли не со всех сторон. В таких случаях возникает ощущение, что разработка стратегического плана, составление маркетинговой стратегии, проектирование организационно-функциональной структуры и тем более разработка бизнес-плана абсолютно ненужная трата времени. Ведь и так понятно, что идея очень классная, и ее нужно поскорее начать реализовывать пока конкуренты за нее не взялись.

    Однажды мой знакомый предложил заняться одним, по его словам, очень выгодным бизнесом. Он, правда, не делал презентацию в Power Point, а просто на словах рассказал, но если бы он ее сделал, то, действительно, могло показаться, что это очень выгодный бизнес.

    Этот бизнес связан с производством определенных расходных материалов, рынок у которых просто огромный. Причем это был очевидный вывод, который не требовал каких-то серьезных обоснований. С этим никто не стал спорить.

    Второй довод в пользу запуска этого производственного бизнеса заключался в том, что, несмотря на очень большую конкуренцию, на этом рынке практически не было отечественных производителей. То есть почти 100% игроков на этом рынке были торговцами: от очень крупных, до очень мелких.

    Поэтому идея казалось очень выгодной и абсолютно обоснованной – если стать производителем, то за счет меньшей себестоимости, чем у торговых компаний, можно предложить клиентам более выгодные условия и постепенно завоевывать рынок.

    У моего знакомого, что называется, "глаза горели" и "руки чесались". Он предлагал запустить этот стартап как можно быстрее. Но я все-таки решил сделать расчеты.

    Я не стал сразу составлять очень сложную модель бизнес-плана. Для начала решил посчитать прямую производственную себестоимость, причем неполную (некоторые не очень существенные статьи затрат не учитывались). Оказалось, что она немного выше, чем цена продажи у некоторых торговых компаний.

    Основная проблема заключается в том, что эта самая прямая производственная себестоимость единицы продукции сильно зависит от объемов. Мы, естественно, не могли себе позволить сразу же начать работать с больших объемов. Поэтому мы бы, как производители, проигрывали продавцам, причем тем, которые находились даже не в начале логистической цепочки (то есть это были не первые дилеры производителей).

    Очевидно, что в такой ситуации не нужно дальше проделывать всю остальную работу по планированию и созданию бизнеса. Разработка стратегического плана, маркетинговой стратегии и организационно-функциональной структуры в данном случае действительно будет потерей времени. А составление детального бизнес-плана только подтвердит нецелесообразность запуска такого стартапа.

    Кстати, был еще один косвенный фактор в пользу отказа от данной бизнес-идеи. В интернете я нашел немало объявлений о продаже оборудования для производства данной продукции. Причем продавали именно по одному станку, то есть это были очень маленькие компании с небольшими объемами производства.

    Похоже, что нашлось немало таких, кто посчитал, что одной рыночной перспективы достаточно для запуска данного бизнеса. Скорее всего, никаких бизнес-планов они не составляли, а просто начали работать и понадеялись на успех. Но реальность оказалось куда менее привлекательной, чем их ожидания.

    Бывают и другие ситуации, когда предварительные расчеты показывают, что бизнес-проект является очень выгодным, но при более детальном планировании выясняется, что не все так замечательно, как показалось на первый взгляд.

    Как-то раз я выполнял проект по постановке системы стратегического управления в одном многопрофильном холдинге. Один из топ-менеджеров жаловался мне на то, что владельцы холдинга не прислушались к его замечательной идее по открытию нового бизнеса.

    Он пытался всем доказать, что это очень выгодный бизнес с рентабельностью 80%. Правда, он не уточнил что это за рентабельность такая. Ее ведь можно по-разному посчитать. Поскольку бизнес-план не составлялся, то сложно было сделать однозначный вывод о том, как именно она считалась.

    В общем, логика рассуждений этого топ-менеджера была примерно такой. Он произвел "расчеты на коленке", которые показали, что этот бизнес-проект является очень выгодным. Затем он подготовил презентацию в Power Point (как учат мировые "гуру").

    Но владельцы почему-то не стали браться за данный стартап. Как потом оказалось, и правильно сделали, хотя это было не какое-то обоснованное решение – у них тогда просто времени на это не было.

    Затем этот топ-менеджер почти сумел, как говориться, дожать владельцев холдинга, но все-таки в них здравый смысл победил, и они решили заказать разработку полноценного бизнес-плана. Не стали они доверять "расчетам на салфетках".

    Когда наша команда консультантов стал все очень внимательно изучать и составлять детальную модель бизнес-плана, то оказалось, то не все так уже и замечательно, как это пытался представить топ-менеджер.

    Оказалось, что при первоначальных, грубых расчетах многие затраты не были учтены, что, естественно, отразилось на прибыли и рентабельности продаж (чистая прибыль на выручку от реализации) этого бизнеса. Кроме того, выяснилось, что финансовый цикл у данного бизнеса, мягко говоря, не самый удачный.

    Поэтому помимо инвестиций в оборудование требовались значительные вложения в оборотные средства (дебиторская задолженность покупателей, авансы поставщикам сырья, запасы сырья, незавершенное производство, запасы готовой продукции). В общем, в итоге владельцы холдинга решили не заниматься этим бизнесом.

    Таким образом, не всегда нужно останавливаться на грубых расчетах бизнес-плана, сделанных на скорую руку, особенно если для запуска бизнеса требуются существенные вложения.

    Состав бизнес-плана стартапа

    Существует несколько стандартов бизнес-планов. Я полагаю, что не имеет принципиального значения, какой именно из них взять за основу. Можно вообще самим для себя определить подходящий состав бизнес-плана.

    Полноценный бизнес-план стартап-проекта должен содержать следующие разделы:
  • резюме;
  • информация о бизнес-проекте;
  • анализ рынков;
  • маркетингово-сбытовая программа;
  • производственно-логистическая программа;
  • инвестиционная программа;
  • организационно-функциональная структура компании;
  • финансово-экономические планы и бюджеты.

    Таким образом, получается, что бизнес-план представляет собой документ, который интегрирует результаты всех предыдущих этапов проекта по созданию бизнеса. В частности, во многом исходные параметры для бизнес-плана определяются в стратегическом плане компании.

    Резюме хоть обычно и размещается в самом начале бизнес-плана, но составляется в самом конце разработки бизнес-плана, т.к. содержит основные результаты бизнес-планирования и выводы о перспективности стартапа.

    Информация о бизнес-проекте – это описание сути бизнеса, которым планирует заняться предприниматель. Можно сказать, что это обобщение результатов первого этапа проекта – выбор бизнес-направления.

    Раздел "Анализ рынков" должен содержать следующую информацию:
  • анализ рынков сбыта;
  • анализ рынка поставщиков (оборудования, товаров, сырье и материалов, услуг и т.д.);
  • анализ рынка труда.

    Данной информации должно быть достаточно для того чтобы:
  • спланировать продажи;
  • разработать маркетинговую программу;
  • спланировать все затраты;
  • составить все бюджеты компании.

    Маркетингово-сбытовая программа должна включать в себя маркетинговый план продвижения, составленный с учетом маркетинговой стратегии компании, а также программу сбыта.

    Производственно-логистическая программа включает в себя все операционные планы и графики, связанные с закупкой основных ресурсов, основным производственным процессом, складированием, транспортировкой и т.д. Данная программа очень сильно зависит от особенностей бизнес-процессов компании.

    Организационно-функциональная структура компании должна не просто дублировать Положение об организационной структуре, которое разрабатывается на четвертом этапе проекта по созданию бизнеса. Здесь также должна быть представлена информация, достаточная для расчета затрат на оплату труда. Данный раздел бизнес-плана составляется с учетом спроектированной оргструктуры, а также информации, собранной о рынке труда.

    Инвестиционная программа включает в себя план закупок необходимых основных средств, а также описание строительных проектов, если это необходимо для запуска бизнеса.

    Финансово-экономические планы и бюджеты завершают бизнес-план. В них представлена сводная финансово-экономическая информация о проекте. Все эти планы и бюджеты составляются на основе информации, содержащейся в предыдущих разделах бизнес-плана, с использованием финансово-экономической модели бизнес-плана.

    Также в данном разделе бизнес-плана могут содержаться все гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бизнес-плана. К сожалению, точность этих гипотез можно будет проверить только по факту.

    Кстати, нужно обратить внимание на то, что такой подход к планированию в дальнейшем может использоваться на регулярной основе, если компания для эффективного управления будет использовать систему бюджетирования. При составлении бюджетов на очередной период планирования все гипотезы и предположения будут включаться в аналитическую записку к бюджетам.

    При этом финансово-экономическая модель бизнес-плана может быть взята за основу при разработке еще более детальной финансово-экономической модели бюджетирования.

    Предварительное составление бизнес-плана стартапа

    Из приведенных выше примеров следует, что вовсе не обязательно сразу заниматься разработкой детального бизнес-плана проекта по созданию новой компании. Начать можно с предварительных, грубых расчетов.

    Кстати, такие расчеты можно производить еще на этапе выбора бизнес-направления. Ведь если эти расчеты покажут, что данным бизнесом заниматься не выгодно, то все остальные этапы проекта по созданию бизнеса можно уже и не выполнять.

    Классический подход учит нас тому, что начинать составление бизнес-плана мы должны с анализа рынка. Я ни в коем случае не утверждаю, что это какой-то ошибочный подход. Безусловно, оценка рынка имеет очень важное значение.

    Но поскольку в данном случае речь идет о предварительных, можно сказать прикидочных расчетах, то мне кажется, что не стоит раньше времени проводить большую работу, потребность в которой, возможно, вскоре отпадет.

    Выше я уже приводил пример того как я производил подобные расчеты для одного из потенциальных стартапов, которым хотел заняться.

    Таким образом, предлагается начать с расчета себестоимости продукции, товаров или услуг и сравнением ее с ценами уже действующих компаний – потенциальных будущих конкурентов.

    В таком подходе пока учитывается только маркетинговый и экономический аспекты. Причем маркетинговая составляющая пока учитывается не в полной мере, поскольку цена является не единственным фактором, оказывающим влияние не объем продаж компании.

    При этом начать можно пока только с прямой производственной себестоимости. Я понимаю, что термин "производственная" возможно не совсем удачно звучит для торговых компаний или компаний, оказывающих услуги. Просто это уже устоявшийся термин.

    В случае с торговыми компаниями под производственными затратами подразумеваются все те затраты, которые она должна понести, чтобы появилась возможность продавать товар. То есть в производственную себестоимость торговых компаний может входить стоимость товара, а также все остальные затраты, которые возникают при его доставки до склада компании.

    Хотя в некоторых случаях доставка товара от поставщика осуществляется сразу к покупателю. В таком случае затраты на доставку могут относиться к коммерческим, т.к. они уже связаны с продажей товара.

    В случае с компаниями, оказывающими услуги, производственными затратами считаются все затраты, которые возникают при выполнении соответствующих работ.

    Итак, начинать расчеты можно с прямой производственной себестоимости. Затем, нужно собрать информацию о ценах, по которым предлагают аналогичную продукцию или услуги уже действующие компании.

    Теперь нужно сравнить прямую производственную себестоимость с ценами конкурентов. Ориентироваться нужно на лучшее предложение. Хотя если есть очень большой разрыв в ценах между лучшими, худшими и средними ценами, то можно ориентироваться и на средние.

    Правда, это тоже не совсем хороший вариант. Ведь средняя цена не такой уж информативный показатель, как может показаться на первый взгляд. К примеру, средняя цена на какой-то товар может составлять 100 рублей, а лучшая цена – 70 рублей. При этом значительную долю рынка может занимать именно компания, предлагающая лучшую цену.

    В таком случае, создавая компанию, которая сможет продавать товар по цене даже ниже средней, скажем, по 90 рублей, предприниматель рискует ввязаться в драку с очень большим количеством компаний, конкурирующим за мизерную долю рынка.

    Тем не менее, начать предлагается с проведения хотя бы такого сравнения. Кстати, для этого потребуется собрать информацию не только о ценах, по которым приобретают товар покупатели, но и о закупочных ценах у поставщиков товаров (для торговых компаний), сырья и материалов (для производственных и строительных компаний).

    Во всех случаях также нужно будет собрать информацию и о стоимости услуг, которые нужны компании для осуществления основной деятельности. Затраты на эти услуги тоже могут включаться в себестоимость.

    Помимо сбора информации о стоимости приобретения товаров, сырья, материалов и услуг нужно будет собрать данные и о рынке труда, то есть о заработной плате сотрудников, которых нужно будет нанимать на работу. Ведь заработная плата очень часто является прямой статьей производственных затрат.

    Следует отметить, что собирать информацию о стоимости некоторых услуг довольно-таки затруднительно, когда речь идет о каких-то нетиповых видов работ, где цена для заказчика определяется индивидуально.

    В общем, если по результатам такого сравнения можно сделать вывод о том, что перспективы у данного бизнеса есть, то можно продолжать расчеты, а если нет, то про эту идею можно забыть.

    Если перспектива есть, то нужно перейти к составлению почти полноценного бюджета доходов и расходов (БДР). Его еще называют бюджетом прибылей и убытков (P&L – profit & loss).

    В данном случае речь пока идет о расчете операционной прибыли, т.к. для составления полного БДР нужно будет еще подготовить бюджет движения денежных средств (БДДС). Еще его называют бюджетом финансовых потоков (Cash Flow).

    Именно в нем рассчитывается потребность в кредитных ресурсах и планируемые выплаты процентов по кредиту. Для составления полноценного БДР стартапа как раз будет нужна информация о процентах за кредит.

    На самом деле, на данном этапе расчетов БДР будет неполным еще и потому, что в нем не будет такой статьи расходов как амортизация основных средств, которые необходимы для осуществления деятельности компании. Этим пока тоже можно пренебречь.

    В общем, пока можно ограничиться составлением неполного БДР. Для его подготовки уже нужно будет сделать прогноз объемов продаж, а также спланировать и все остальные затраты, которые не вошли в прямую производственную себестоимость. Очевидно, что это уже более сложная работа, чем просто расчет себестоимости и ее сравнение с ценами конкурентов.

    Кстати, здесь же нужно будет рассчитать и точку безубыточности, то есть понять на какие объемы вам нужно будет выйти, чтобы ваша компания стала прибыльной.

    Таким образом, если прогноз неполного БДР получается положительным и рентабельность продаж (в данном случае операционная прибыль, деленная на выручку от реализации) устраивает предпринимателя, то можно переходить к следующей стадии расчетов. В противном случае, опять-таки придется отказаться от данной бизнес-идеи.

    Разработка детального бизнес-плана стартапа

    Составление детального бизнес-плана должно начинаться со сбора дополнительной, более детальной и по возможности точной информации о рынке сбыта, рынке поставщиков товаров, сырья, материалов, услуг, оборудования и т.д., а также рынке труда.

    Это одна из самых сложных задач, которую предстоит решить при разработке полноценного бизнес-плана для вашего стартапа. На самом деле, объем и сложность данной работы зависит не только от возможности получения данной информации, но и от стратегических целей компании, которые должны быть определены на втором этапе проекта по созданию бизнеса.

    Напомню, если компания, например, хочет стать заметным игроком на рынке, то в таком случае необходимо собрать как можно более детальную и полную информацию о рынке, включая данные о емкости рынка, динамики рынка, конкурентах, факторах, влияющих на объем продаж, каналах продвижения и сбыта и т.д.

    Кроме того, потребуется, более детальная и полная информация о рынке поставщиков ресурсов и рынке труда.

    Ведь для достижения таких стратегических целей, скорее всего, потребуются очень существенные инвестиционные затраты на запуск бизнес, а также значительные затраты на продвижение и рекламу компании. Безусловно, в таком случае нужно стараться сделать как можно более точные расчеты, хотя очевидно, что 100%-й точности все равно не удастся достигнуть.

    Если же стратегической целью стартапа является создание еще одной компании, относящейся к большому числу уже действующих организаций небольших масштабов, то в таком случае нет особой нужды в сборе очень детальной и точной информации о внешней среде. Ведь достижение данной цели является гораздо более простой задачей, по сравнению с той, что рассматривалась в первом примере.

    Итак, после сбора необходимой информации нужно перейти к разработке уже более детальной и теперь уже полной модели бизнес-плана, о которой уже упоминалось при рассмотрении состава полноценного бизнес-плана.

    При предварительных расчетах составляется (да и то неполный) только бюджет доходов и расходов (БДР), но для того чтобы получить комплексную оценку финансово-экономического состояния компании необходимо разработать бюджет движения денежных средств (БДДС), а также бюджет по балансовому листу (ББЛ), который еще называют просто балансовым листов (Balance Sheet).

    Поэтому бизнес нужно будет оценить не только с точки зрения прибыли, которую он будет приносить. Немаловажным аспектом являются и финансовые потоки, которые будут возникать у компании. Ведь очень важно добиться бездефицитности в работе компании. Денег должно хватать для реализации всех планов компании. Для этой цели и составляется БДДС.

    Кроме того, необходимо следить не только за рентабельностью продаж (чистая прибыль на выручку от реализации), но и за рентабельностью активов и собственного капитала, которые показывают эффективность использования всех ресурсов компании, а также отдачу на капитал, вложенный собственниками в бизнес.

    Рентабельность активов рассчитывается как чистая прибыль, деленная на среднее значение активов за анализируемый период, а рентабельность собственного капитала – чистая прибыль, деленная на среднее значение капитала компании. Для расчета данных показателей используются данные ББЛ.

    ББЛ также используется для проверки правильности модели бизнес-плана. Если баланс сходится, значит, расчетная модель составлена правильно. Если есть хоть малейшее расхождение, значит, есть ошибка, которую нужно обязательно исправить.

    Нужно понимать, что с точки зрения чистой прибыли и рентабельности продаж бизнес может быть очень даже выгодным, но если у него длительный финансовый цикл (время, которое проходит от оплаты денег поставщикам до получения денег от покупателей), то значительная часть прибыли может "съедаться" процентами по кредиту, который может потребоваться для финансирования такого бизнеса.

    Кроме того, для запуска бизнеса могут понадобиться значительные инвестиции в оборудование. Это в свою очередь может усугубить ситуации с дефицитом денежных средств, а кроме того негативно скажется на прибыли компании (амортизационные отчисления могут быть большими).

    Потому бизнес нужно оценивать с разных сторон. Только комплексный взгляд на компанию может позволить сделать правильный выбор и принять нужное решение.

    Таким образом, необходимо будет разработать полноценную финансово-экономическую модель бизнес-плана, с помощью которой будут производиться все необходимые расчеты.

    К сожалению, какой-то типовой модели не существует. Для каждого стартапа нужно будет разработать свою модель. Поэтому ни в коем случае нельзя брать какой-то готовый бизнес-план и пытаться его адаптировать.

    Есть и программные продукты, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Как правило, в них уже зашиты определенные модели, которые исправить нельзя. Придется свой бизнес-проект "ломать" под эту модель.

    Поэтому лучше разработать бизнес-плана для своего проекта с нуля. Пользы от такого бизнес-плана будет несоизмеримо больше, чем от какого-либо другого.

    Для кого и для чего разрабатывается бизнес-план стартапа

    Следует отметить, что достаточно часто предприниматели пытаются найти какой-то простой путь для разработки бизнес-плана, потому что они не очень хорошо разбираются в экономике и финансах.

    Кстати, не так уж и редко это является причиной того, что компания несет большие финансовые потери или вообще прекращает свое существование. Основы экономики и финансов, можно сказать, являются бизнес-азбукой, без которой лучше не заниматься бизнесом. Поэтому предприниматели и наемные руководители обязательно должны разбираться в экономике и финансах.

    В некоторых случаях бизнес-планы составляются для банков или инвесторов (потенциальных бизнес-партнеров предпринимателей), поэтому у предпринимателей складывается такое отношение к бизнес-планам, что это всего лишь какая-то бумажка, которая нужна только для того, чтобы получить необходимое финансирование для запуска и дальнейшего развития стартапа.

    Но это неправильный подход. Бизнес-план, прежде всего, разрабатывается для предпринимателя, а потом уже для каких-то внешних пользователей, если они будут.

    Именно на основе бизнес-план должно приниматься окончательное решение о том заниматься этим бизнесом или нет. В случае принятия положительного решения можно уже переходить к запуску бизнеса (началу реализации бизнес-плана стартапа).

    
  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru