Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля


Сделай это с умом – попади сразу в цель!

 



Статьи > Раздел "Бизнес-партнерство" > Конфликты между бизнес-партнерами (пять основных причин)

Конфликты между бизнес-партнерами (пять основных причин)

Александр Карпов, руководитель открытого интернет-проекта smart-venture.ru, автор книги "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля"

При создании нового бизнеса с нуля достаточно часто будущие предприниматели задаются вопросом как лучше создавать и развивать свой бизнес: в одиночку или с партнерами. Если выбрать второй вариант, то лучшее заранее подготовиться к возможным конфликтам между бизнес-партнерами.

Такой подход может позволить избежать существенных конфликтов либо минимизировать их негативное влияние на дальнейшее бизнес-партнерство и развитие компании. Для этого лучше заранее изучить наиболее часто встречающиеся причины возникновения подобных конфликтов, чтобы по возможности их полностью или хотя бы частично устранить.

К сожалению, далеко не многие предприниматели используют такой дальновидный подход, т.к. когда бизнес создается с нуля об этом даже и не думают. Но нужно отдавать себе отчет в том, что начальный энтузиазм и некая эйфория от создания своего бизнеса со временем значительно уменьшаются. На первое место выходит трезвый расчет и максимально объективная оценка уже произошедших событий, а также планов по развитию компании.

Можно сказать, что бизнес-партнерство имеет что-то общее между брачным союзом. Несомненно, есть очевидные существенные отличия, но, тем не менее, есть и общие моменты, особенно, если бизнес-партнерами становятся близкие друзья. Кстати, поэтому некоторые считают, лучше создавать бизнес-партнерство с незнакомым человеком. В этом случае начальная подозрительность и такая вот скрупулезность в планировании бизнеса партнерами воспринимается вполне естественно.

Никто ведь не думает о разводе, когда женится, но, к сожалению, разводов очень много, и сейчас это обычное явление. При этом не мало разводов сопровождаются скандалами, взаимными упреками и … дележкой имущества. Последнее напоминает дележку компании, когда "разводятся" бизнес-партнеры. Кстати, дележка имущества между супругами происходит гораздо более цивилизовано, если заключается брачный контракт.

Если брачные контракты пока еще в нашей стране не получили очень большое распространение, т.к. у многих людей есть некоторый морально-психологический барьер (любовь-морковь и все-такое), то в совместном бизнесе барьер если и есть (как же не доверять многолетней дружбе), то он меньше.

Несомненно, нельзя регламентировать любовь, но в данном-то случае речь идет о бизнесе. Поэтому мне кажется, что лучше заранее до "боевых действий" проговорить, а еще лучше прописать все позиции по максимуму. Даже если все эти договоренности не будут соответствующим образом юридически оформлены, то это уже будет намного лучше по сравнению с тем вариантом, когда вообще ничего не прописано на бумаге.

Итак, далее будут рассмотрены самые распространенные причины конфликтов между партнерами по бизнесу. Причем речь пойдет именно о проблемах-первопричинах, а не проблемах-следствиях.

Причина №1. Отсутствие четкой и согласованной стратегии создания и развития компании

Почему-то считается, что стратегия – прерогатива исключительно крупных компаний. Это одно из самых распространенных заблуждений. Поскольку многие стартапы не уделяют данному вопросу должного внимания, то, даже став более крупной компанией, они продолжают плыть по течению.

Мне не раз приходилось слышать от владельцев компаний среднего масштаба скептические высказывания по поводу стратегического управления и стратегии в частности. Подробнее об этом можно прочитать в записи моего блога "Что за стратегия такая?".

Лучше с самого начала внедрять системный регулярный менеджмент. Такой подход в будущем позволит избежать очень многих проблем, связанных с эффективным развитием и управляемостью компании, а не только конфликтов между совладельцами бизнеса. Таким образом, стратегический менеджмент – необходимый элемент системы управления.

Никто не утверждает, что стратегический план компании разрабатывается один раз и на "всю жизнь". Безусловно, стратегия компании может меняться по мере развития компании. Но, тем не менее, лучше изначально внедрять данный инструмент управления.

Как показывает практика, отсутствие четкой и согласованной стратегии развития компании не редко становится причиной конфликтов между собственниками, что зачастую приводит к ухудшению ее финансово-экономического состояния, а в некоторых случаях и к развалу компании.

Поэтому для избежания многих проблем рекомендуется еще перед началом бизнеса заняться проработкой стратегии и запустить определенный механизм (пусть в минимальном объеме) стратегического управления.

Стратегический план – это вполне конкретный документ, а не просто какой-то набор мыслей в голове у собственников бизнеса. Причем это именно согласованный (между всеми совладельцами бизнеса) документ.

Итак, если данное условие не будет выполнено, то лучше и не начинать совместный бизнес. Если же будущие совладельцы компании разработали и согласовали стратегический план, то теперь необходимо определиться с уставным капиталом, поскольку и в этом может заключаться причина существенных конфликтов между бизнес-партнерами в будущем.

Причина №2. Неоднородная структура начальных вложений в бизнес ("разношерстный" уставный капитал)

Естественно, создание любого бизнеса требует каких-то начальных вложений. Да, они могут существенно отличаться у разных типов бизнеса, но все равно уставный капитал есть у любой компании. Здесь не нужно путать реальные инвестиции в бизнес с формальным уставным капиталом юридического лица, который, например, у общества с ограниченной ответственностью (ООО) составляет всего 10 тыс. руб.

Для того чтобы зарегистрировать ООО, действительно, достаточно иметь всего лишь 10 тыс. руб. Хотя на самом деле можно вообще ничего не иметь. Оформить уставный капитал ООО можно даже, например, несуществующим компьютером, оцененным в 10 тыс. руб. В данной статье речь, безусловно, идет не об этой микроскопической сумме, а о том реальном уставном капитале, который может потребоваться для создания бизнеса с нуля.

Итак, все собственники бизнеса должны вложить какой-то вклад в уставный капитал. Начальные инвестиции для создания бизнеса могут быть не обязательно денежными. В уставный капитал помимо денег могут быть внесены и другие активы, причем как материальные (например, основные средства) так и нематериальные (они так и называются – нематериальные активы).

Я убежден на 100%, что самый лучший вариант, когда все совладельцы бизнеса вносят в уставный капитал именно денежные средства, а не какие-то другие активы. Идеальный вариант – они все вносят в уставный капитал равные суммы денег, причем в одинаковой валюте. В таком случае вероятность возникновения в будущем конфликтов между бизнес-партнерами минимальна.

Кстати, данное примечание относится не только к уставному капиталу, но и к последующим возможным инвестициям учредителей.

Психология человека так устроена, что не многие из нас способны совладать с чувством зависти. Логически мы все понимаем, что тот, кто больше вложил в бизнес, и должен больше получать дивидендов. Но когда доходит дело до дележки пирога, то мы автоматически начинаем сравнивать, кто сколько получает.

При этом, чем больший пирог приходится делить, тем больше чувство зависти. Когда делится небольшая сумма, то и разница в абсолютном выражении получается несущественной. Если же речь идет о распределении очень большой прибыли, то разница в дивидендах, естественно, становится очень значительной. В процентах она остается точно такой же, но в абсолютном выражении становится очень заметной.

Если же все совладельцы вложил в бизнес абсолютно одинаковые доли, то причин для зависти уже не будет. Хотя даже и это условие в будущем не гарантирует отсутствия конфликтов между акционерами (см. причину №3).

В том случае, когда бизнес-партнеры вносят в уставный капитал "разношерстные" активы вероятность возникновения в будущем конфликтов очень высока.

Приведу пример. Три бизнес-партнера решили создать новый бизнес с нуля. Один внес денежные средства, другой основное средство (грузовик), а третий нематериальный актив (лицензия на ведения определенного вида деятельности). На момент создания бизнеса все считали, что их доли равны, и каждый сделал одинаковый вклад в уставный капитал.

Через несколько лет этот стартапа вырос в достаточно известную в своей отрасли компанию. Тот, кто вкладывал в бизнес деньги, в какой-то момент времени решил, что его вклад был более существенным, чем у других. Кроме того, поскольку не была изначально достигнута договоренность о системе оплаты труда и распределения прибыли (см. причину №3) он пришел к выводу о том, что теперь этот бизнес должен на 100% принадлежать ему.

В общем, выражаясь простым языком, он решил кинуть своих бизнес-партнеров. Втихаря он открыл новое юридическое лицо, оформил на него лицензию и стал работать через него, взяв себе всех клиентов, сотрудников, основные средства (с какого-то момента новые внеоборотные активы стал приобретать на это новое юрлицо) и т.д.

Нужно еще упомянуть о том, что с какого-то момента времени он, пользуясь тем, что являлся генеральным директором, стал мухлевать с прибылью и с дивидендами. Как и в других компаниях малого и среднего бизнеса, управленческий учет в этой организации отличается от бухгалтерского.

Пользуясь финансово-экономической безграмотностью своих бизнес-партнеров и тем, что они не хотели вникать в нюансы управленческой учетной политики, он, по сути, занижал прибыль компании и как следствие дивиденды собственников. Часть прибыли, которую он прятал от своих бизнес-партнеров, выводил из бизнеса и вкладывал в развитие своей новой компании.

Причем этот человек искренне убежден в своей правоте. Свои действия он оправдывал примерно так. "Во-первых, я вложил реальные деньги, а один из моих партнеров всего-лишь предоставил юрдицо с лицензией, а другой дал свой старенький грузовичок. Сейчас у меня больше сотни грузовиков. Во-вторых, по сути, я создал и развил этот бизнес, а они вообще почти ничего не делали или мешали работать. И почему это я теперь должен делиться с ними прибылью?"

Лично у меня возникает логичный вопрос: а появился бы этот бизнес без лицензии и того самого старенького грузовичка? Ведь на момент создания бизнеса все были согласны, что вносят равный вклад в уставный капитал.

В общем, если есть возможность, то лучше всем бизнес-партнерам вкладывать в бизнес именно деньги, поскольку со временем у кого-то из них может измениться оценка начальных вложений, сделанных основными средствами или нематериальными активами. Появление таких мыслей у кого-то из совладельцев может сподвигнуть его к тому, что он решит кинуть своих бизнес-партнеров, как в вышеприведенном примере.

Кстати, нужно отметить, что вероятность подобного "кидалова" становится значительно меньше, если в компании внедрен управленческий учет и система владельческого контроля.

К сожалению, даже если собственники внесли в уставный капитал равные суммы денег, это еще не гарантирует отсутствия в будущем конфликтов между ними. Это связано с тем, что очень часто они заранее не прорабатывают еще один очень важный вопрос – систему оплаты труда и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

Причина №3. Нет четкой системы оплаты труда и распределения прибыли у владельцев бизнеса

Даже если бизнес-партнеры вложили в бизнес абсолютно равные суммы денег (а не каких-то других активов), то в и этом случае возможно возникновение между ними конфликтов. Это связано с отсутствие договоренностей по системе их оплаты труда и распределению прибыли.

Очень часто при создании нового бизнеса собственники на самом деле выступают в двух ролях: владельцы и сотрудники компании. При этом они договариваются только о распределении прибыли в соответствии с начальными вложениями каждого, но никак не прорабатывают вопрос оплаты труда каждого из них.

Проблема здесь может возникнуть вот в чем. Может получиться так, что кому-то из них может показаться, что он (или они) работают и вносят гораздо больший вклад в развитие компании, чем другие, а значит он (или они) должен больше получать.

Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения такой проблемы нужно совладельцам бизнеса изначально договориться о системе оплаты. Труд всех бизнес-партнеров, которые будут принимать самое непосредственное участие в оперативной работе компании, должен оплачиваться.

Даже если пока у компании нет прибыли и в ней работают только бизнес-партнеры без наемных сотрудников, то и в этом случае сразу же должна действовать система оплаты труда. Очевидно, что в начале никаких выплат может и не быть, но это не значит, что не должна начисляться заработная плата тем, кто непосредственно работает в компании. Выплачиваться она может и потом, когда компания заработает прибыль и финансовый поток, необходимый для этих выплат.

Логика здесь очень простая. Если бы вместо бизнес-партнеров их функции выполняли наемные сотрудники, они же не делали бы это бесплатно. Так почему же владельцы, выполняя определенные оперативные функции в компании, не должны за это ничего получать?

То, что они являются совладельцами бизнеса, не отменяет того, что они являются сотрудниками компании. Никто из сотрудников компании (в том числе и бизнес-партнеры) не должны работать бесплатно.

Итак, в самом начале нужно спроектировать организационно-функциональную структуру компании, которая, кстати, должна соответствовать ее стратегии, которую также следует разработать еще до создания компании.

Для каждой должности нужно прописать функционал и определить систему оплаты труда, которая может состоять как из постоянной, так и из переменной части. Затем нужно распределить должности между бизнес-партнерами и в будущем начислять заработную плату каждому из них в соответствии с должностями.

Плюс к оплате труда, которую будут получать бизнес-партнеры в качестве сотрудников, они естественно будут получать и свою долю прибыли, определяемую в соответствии с начальными вложениями в уставный капитал компании.

Следует отметить, что данная работа по распределению должностей между бизнес-партнерами сможет показать смогут ли они сейчас договориться и в дальнейшем это делать. Ведь у разных должностей может быть разный уровень оплаты труда и это является нормальным.

Если в самом начале начнутся споры, в том числе потому, что кто-то из бизнес-партнеров в качестве сотрудника компании будет получать больше чем другие, то совместный бизнес лучше и не начинать.

Кто-то может возразить, сказав, что такой подход к организационному проектированию и определению уровня оплаты труда не подходит для стартапа, в отличие от уже действующей компании. Ведь в стартапе всем приходится заниматься всем, поскольку по началу штат не может быть полностью укомплектован.

В этом то как раз и заключается принципиальная ошибка. Никто не утверждает, что в стартапе на каждую должность нужно брать отдельного человека. Безусловно в начале просто не будет такого объема работы. Это значит, что бизнес-партнеры в самом начале могут занимать (по факту, а не юридически) сразу несколько должностей и выполнять достаточно широкий функционал.

Кстати, то что, что они будут занимать сразу несколько должностей, вовсе не означает, что суммарный уровень их оплаты труда будет очень большим, поскольку объем работы на каждой должности пока будет небольшим.

Со временем по мере роста объема работ количество должностей, которые они занимают, будет сокращаться до тех пор, пока каждый из бизнес-партнеров не будет занимать только одну должность. Все остальные должности будут занимать наемные сотрудники.

Если кто-то из бизнес-партнеров вообще никак не будет участвовать в оперативной работе компании, то он и не должен получать никакой заработной платы. Он будет получать только свою долю от прибыли и все. В таком случае и не будет споров и взаимных упреков в том, что кто-то работает больше, а получает как все остальные или даже меньше.

Причина №4. Профессиональные знания, навыки и эффективность владельцев бизнеса

Я здесь ни в коем случае не хочу развивать модную сейчас тему о том, что владельцы разрушают свои бизнес, не уступая место профессиональным менеджерам на определенном этапе развития компании. Я убежден в том, что если владельцы постоянно занимаются саморазвитием, то никакие так называемые "профессиональные" менеджеры не способны так развить компанию, как это сделают ее владельцы.

Я знаю не мало примеров, когда именно владельцы, создавшие бизнес с нуля, развивали его до очень больших масштабов и вполне успешно справлялись с этой задачей без всяких МБАнутых товарищей.

Но, тем не менее, если владельцы компании понимают, что кто-то из них (или они все) уперся в какой-то потолок в саморазвитии и не хочет дальше самосовершенствоваться, то в таком случае можно действительно подумать о том, что в интересах компании лучше уступить свое место сотрудника (а не владельца!!!) компании наемному менеджеру.

Справедливости ради нужно отметить, что я сам не раз наблюдал такие ситуации, когда владельцы компании, создав свой бизнес с нуля и развив его до немалых масштабов, становятся тормозом в дальнейшем развитии компании.

Если это действительно так, то, во-первых, в этом нужно честно признаться самому себе и своим бизнес-партнерам. Во-вторых, нужно выбрать один из двух возможных вариантов, которые позволят компании и дальше эффективно развиваться.

Если бизнес-партнер не хочет выходить из оперативного управления компаний (как совладельца бизнеса из стратегического управления компанией его в любом случае никто не исключает), то в таком случае ему нужно активно заняться саморазвитием. Для этого вовсе не обязательно записываться на курсы MBA.

Кстати, есть не мало краткосрочных курсов, которые, на мой взгляд, гораздо более эффективнее (я уж молчу о том, что они существенно дешевле) многих программ MBA.

Помимо очного обучения можно изучать различные методики и бизнес-литературу.

В общем, при желании всегда можно найти способ для саморазвития и самосовершенствования.

Если же бизнес-партнер не хочет заниматься дальнейшим саморазвитием, но при этом его профессиональные знания и навыки уже не позволяют в дальнейшем эффективно работать, то в таком случае и правда лучше уступить свое место наемному менеджеру, обладающему всеми необходимыми параметрами.

Если этого не сделать, то высока вероятность появления у бизнес-партнеров взаимных упреков в непрофессионализме. Кроме того, это действительно может негативно сказаться на развитии компании и заработке всех бизнес-партнеров. Кстати, перестав быть сотрудником компании, вполне возможно, что такой бизнес-партнер будет зарабатывать больше, чем раньше.

Да, он лишится заработка как сотрудник, но его заработок как совладельца может стать больше за счет роста прибыли компании.

Следует обратить внимание на то, что перед отходом от оперативного управления желательно в компании внедрить эффективную систему владельческого контроля. Это необходимо сделать особенно в том случае, когда все совладельцы бизнеса захотят уступить свои позиции наемным менеджерам.

Причина №5. Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса

Наконец последней из основных причин возникновения серьезных конфликтов между бизнес-партнерами может быть отсутствие договоренностей между ними о том, как они будут выходить из бизнеса, если кто-то захочет это сделать.

Нормальной практикой является договоренность о том, что преимущественное право выкупа доли совладельца компании имеют его бизнес-партнеры.

Конечно же, даже такая договоренность не гарантирует полного отсутствия конфликтов, поскольку оценка бизнеса, мягко говоря, не однозначный процесс. Тот, кто захочет выйти из бизнеса, будет заинтересован в более высокой оценке, а его бизнес-партнеры наоборот в более низкой.

Но все-таки подобные договоренности будут способствовать более цивилизованному выходу бизнес-партнера из владельцев компании.

При любых обстоятельствах лучше заранее прописать все возможные сценарии выхода из бизнеса, в том числе и полной продажи компании всеми бизнес-партнерами. В противном случае могут возникнуть конфликты, которые могут привести к тому, что контроль над бизнесом вообще может быть потерян или к тому, что все бизнес-партнеры потеряют на продаже своей компании.


Итак, в данной статье описаны основные пять причин, которые могут приводить с существенным конфликтам между бизнес-партнерами. Если изначально устранить все эти причины (или минимизировать степень их влияния), то в будущем можно обеспечить эффективное развитие компании.




Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу smart-venture@mail.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете (или только Ф.И.О., если Вы сейчас пока нигде не работаете). Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу smart-venture@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru